Стратегия развития предприятия

 

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

2.3. Виды и выбор  стратегии, ее процесс реализации

В мировой  практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного  роста. Наиболее привлекательная для  фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся  фирм, пытающихся предложить на рынке  новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или  переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление  данного вида стратегии может  выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание различных  видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского  рынка характерны следующие три  вида стратегии, которые учитывают  особенности российской экономики  и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

Оборонительная  стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально  использовать ресурсы и внешние  факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д [6, 105].

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия  роста. Руководство предпринимает  значительные усилия для поиска новых  путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода  с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических  этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.

Вспомогательная таблица для расчета параметра  «привлекательность рынка».

Привлекательность рынка	Значимость  фактора	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка  и его развитие	4					Х	20
2. Качество  рынка	5				Х		20
3.Конкурентная ситуация	5				Х		20
4. Оценка внешних  условий	2		Х				4
Итого	16						64

 

Расчет по таблице параметров привлекательности  рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная таблица для расчета параметра  «позиция в конкурентной борьбе».

Позиция в  конкурентной борьбе	Значимость  фактора	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
1. Относительная  позиция на рынке	3			Х			9
2. Относительный потенциал производства	5				Х		20
3. Относительный  уровень научных исследований	1		Х				2
3.Относительная квалификация руководства и сотрудников	5					Х	25
Итого:	14						56

 

Заполнив  таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4.

В соответствии с полученными результатами в  своей деятельности фирме «XXI век» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для  любого предприятия разработка и  реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и  территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение  систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. Так  как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие  решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются  данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной  структуры. В организационной структуре  необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его  инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение  необходимых изменений в жизнедеятельность  предприятия.

Пятый этап.

Внесение  изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

Оценка и  контроль выполнения стратегии.

Определение показателей проверки:

• объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

• номенклатура реализуемой продукции.

• Состояние фирмы «XXI век»:

• квалификация работников;

• стандарты качества продукции (ГОСТы).

• Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

Корректировка стратегического плана:

• изменение стратегической линии;

• корректировка стратегического поведения;

• изменение целей фирмы; 

• переориентация деятельности.

Для сети фирменных  магазинов «XXI век» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как  на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия  была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению  эффективности функционирования фирмы «XXI век» на рынке нашего города и области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее  время для выживания на рынке  и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры  и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.
2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.
3. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.
4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную др.
5. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать  три типа конкурентного поведения:

• креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;
• приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;
• преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Преодоление сопротивления  со стороны персонала требует  осуществления мероприятий двух видов:

1. психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
2. системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

 

 

 

                                               Список литературы 
 
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3. 
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - Спб.: Питер, 2003. - 544 с 
3. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2000. –287 с. 
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Ново-сти, 2000. - 256 с. 
5. Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. 2-е изд. Учебник. - М.: ИТК Дашков и К, 2005. – 716 с. 
6. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. – 232 с. 
7. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004 – 240 с. 
8. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 117 с. 
9. Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 1. – с. 45-49. 
10. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- № 2. – С.3-12. 
11. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., Управление персоналом кризисного пред-приятия. В.кн.: Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г.Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003. –182 c. 
12. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: Кнорус, 2005. – 230 с. 
13. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: ФУА информ, 2006. – 320 с. 
 
14. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». – М.: Элит, 2007. – 392 с. 
15. Веснин В.Р.Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2004. - 328 с. 
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гриф МО РФ. – М.: Экономистъ, 2006. - 288 с. 
17. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.- № 5. – С. 22-27. 
18. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб., 2000. - с.38. 
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – с. 287. 
20. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2006. - № 15. – с.4-10. 
21. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1996. - 212 с. 
22. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования анти-кризисной стратегии // Финансовая газета. – 2006. - № 28. – С. 9-14. 
23. Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Генезис, 2005. - 328 с. 
24. Миролюбова О.В. Стратегия развития отрасли // Ремедиум. – 2006. - № 11. – с. 26-31. 
25. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала? // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 4. – с. 31-36. 
26. Синягин А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. – 1999. - № 3. - 183 с. 
27. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах // Консультант. – 2006. - № 17. – с. 15-19. 
28. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 224 с. 
29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1996. - 177 с. 
30. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Настольная книга бизнесмена. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2000. –282 с. 
31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 364 с. 
32. Торкановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. - 2000. - № 1. - С. 14-30. 
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 – 245 с. 
34. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствова-ния. – М.: Профиздат, 2004. - 176 с. 
35. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006. - № 41. – с. 20-27.