По  проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное  продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую  зарплату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти  компании жестко конкурируют между  собой за сотрудников, поскольку  высокое награждение и, скажем так, «толстый социальный пакет» являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую. 
 

     В ситуации экономического кризиса и  растущей конкуренции на рынке мобильной  связи компания "Киевстар" приняла  решение улучшить свою работу с клиентами. Об этом сообщила директор по персоналу  и развитию компании Елена Кропивянская. 

     "Существующая  ситуация, когда в стране есть  кризис, ситуация на рынке, который  находится не в вакууме, и на котором есть конкуренты, заставили нас задуматься об изменениях в HR-функциях", - объясняет Елена Кропивянская. На одной из стратегических сессий командой топ -менеджеров было принято решение объективно оценить - кто мы есть, какие плюсы в своей работе нам нужно сохранить, а что нужно изменить в себе". 

     После длительных обсуждений было решено, что  компании необходимо изменить свой подход к клиенту. "Мы открыли то, чего нам не хватает - нам нужно уйти от понятия "база" к понятию "человек", - говорит она. 

     Но  прежде чем улучшать менять свой подход к клиенту, нужно начать с сотрудников, так как именно они непосредственно  общаются с клиентами. Таким образом, появилась программа по развитию корпоративной культуры в компании. 

     По  словам Елены Кропивянской, чтобы  донести эту идею до персонала, было принято решение взывать не к  логике, а к эмоциям. В один из дней сотрудники пришли на работу и  увидели на стенах офиса плакаты  с вопросами, которые заставляли задуматься не только о бизнесе, но и о себе: "Что значит держать  слово", "Что значит быть открытым", "Что ценно в бизнесе", "Что  нам важно как команде". После  этого было обсуждение, где топ-менеджеры  смогли представить свои ответы на эти вопросы. 

     "Таким  образом, мы хотели показать  не только руководство в "формальной  одежде", но, в первую очередь,  живую команду. Был открыт чат,  на котором сотрудники могли  высказаться о том, что они  думают о происходящем", - говорит  Кропивянская. 

     По  ее словам, пока эта программа только начала реализовываться. Для того, чтобы  эти идеи были не на постерах, нужно  менять бизнес-процессы, переосмысливать  и вводить новые системы в HR-функцию  и маркетинговую функцию, которые  позволят лучше понимать клиента. 

     Как отмечают в самом «Киевстар», возможность  выстраивать индивидуальный рабочий  график была положительно встречена  многими сотрудниками, которые поспешили  ею воспользоваться. Больше всего откликов получилось в Киеве. Здесь изменить свой график захотели 384 представителя  Центрального офиса и 100 сотрудников  Киевского филиала. В Днепропетровске, в Львове и Одессе работать по индивидуальному графику захотели от 20 до 30 сотрудников. В Крымском филиале (г. Симферополь) желающих не нашлось. В самой компании все это объясняют разницей размеров городов. В крупных городах людям приходиться тратить на дорогу до рабочего офиса значительно больше времени, отсюда и желание каким-то образом «оптимизировать» свое расписание.

В целом  по компании на индивидуальный рабочий  график перешло примерно 20 процентов  персонала.

 Что  касается самого графика, то  наиболее популярными оказались  следующие:

с 08:00 до 17:00 (312 человек)

 с  08:30 до 17:30 (158 человек)

Небольшая часть сотрудников выбрала график с 10 до 19.00 и с 9:30 до 18:30. Немногочисленное количество выбрали для себя время работы с 07:30 до 16:30. Нашлись и такие сотрудники, которым удобнее оказался график с 7:00 до 16:00.

По  словам директора по персоналу «Киевстар» Елены Кропивянской, такая забота о персонале, бесспорно, благоприятно сказывается и на функционировании самой компании в целом, так как  более комфортное рабочее время  позволяет сотрудникам легко  решать свои личные дела и быть более  внимательными к клиентам, коллегам и рабочим процессам.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выводы 
 
 
 
 

     В выводах к своей работе хочется выделить еще раз основные тематические понятия.

     Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет, развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

     После прочтения литературных источников, взятых за основу для подготовки данной работы, я могу сделать следующие  выводы:

1. Стратегическое планирование является эффективным и приводит к значительным изменениям в лучшую сторону всей деятельности предприятия только в том случае, когда грамотно и рационально поставлены цели компании и разработан четкий план действий.
2. Мотивация , больше рассматривается в заграничных источниках, нежели в отечественных. К тому же в нашей стране этому процессу долгое время не уделяли должного внимания. В современных организациях в процессе мотивации допускается множество различного рода ошибок, из которых владельцы предприятий и их конкуренты извлекают ценный опыт. Таким образом, внимательно изучая данную проблему, можно посредством внедрения мотивации в свою фирму, добиться успеха, не допуская чужих ошибок.
3. На, примере, «Киевстар» можно заметить, что правильно поставленные цели помогли данному предприятию зарекомендовать себя благодаря улучшению качества производимой услуги до соответствующих требований мирового стандарта и тем самым достичь немалого успеха, а так же закрепить и улучшить уже имеющиеся достижения.

Список  использованной литературы

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента» (Пер. с англ.-М.:Дело), 1999.
2. http://www.stplan.ru
3. Статья из экономического журнала  http://www.trn.com.ua/articles/2126/
4. Статья из экономического журнала http://www.prostobiz.ua/biznes/razvitie_biznesa/stati/strategicheskoe_planirovanie_deystvuy_ot_protivnogo
5. http://www.gold.dn.ua/catalog/7/16615/
6. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с. - (Серия "Управление персоналом").
7.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998 - 352 с.
8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.
9.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995. С. 101.
10.   Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. С. 38 - 50 и др.