Теоретические основы организационных структур управления

    Чаще  всего принято говорить о следующих  составляющих реструктуризации[5]:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
• реструктуризация имущественного комплекса
1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
2. продажа объектов незавершенного строительства;
3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;
4. консервация или списание мобилизационных мощностей;
5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;
• реструктуризация собственности (акционерного капитала)

1. дополнительная эмиссия акций;

2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной структуры предприятия.

    Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации[28].

    Основные  цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);
• восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

    Основные направления реструктуризации

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

    Таблица 1.1

    Базовая версия процесса реструктуризации

 

    Технологии  проведения реструктуризации предприятия

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
2. На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
3. Организационно-правовая форма и структура управления предприятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.
4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

    Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.

    Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть программа оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства[24].

    Она обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов. Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

    Проект  сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

• неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
• разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
• постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

    Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя[24]:

• проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

    Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

    Определяются  относительно самостоятельные сферы  деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

    Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям;

• проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
• проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
• проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга.

    Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

• проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

    В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения.

    Совершенствуются  системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

• проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;
• проект по созданию информационной системы.

 
 

    Таким образом, организационная структура управления – это сложное понятие, сущность которого заключается в обеспечении функционирования любой организации или службы. С ее помощью решаются важные вопросы, решением которых осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация.

    Изменения организационной структуры –  это составляющая реструктуризации организации.  Необходимо это для  соответствия организации внешним  условиям, эффективности деятельности организации, четкого распределения обязанностей между работниками организации, развития организации в целом.

    2. Виды организационных структур

    Выделяют  два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития[12].

    Главные понятия бюрократического типа организационных  структур –  рациональность, ответственность  и иерархичность. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное  отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей  общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству[12].

    Второй  упомянутый – органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

    Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру[12]. 

    Таблица 2.1

    Характеристики  типов структур управления