Планируемый уровень определяется способностями  человека и его внутренней мотивацией.

     Базовый уровень не предполагается к закреплению, так как работники, находящиеся  на нем в данный период, способны стать "дойными коровами".

     Формы обучения и развития одинаковые для  всех уровней, так как направлены на формирование соответствующих моделям  компетенций.

     Эффект  в результате повышения квалификации определяется за счет прироста выработки (при неизменных нормах выработки  и прочих равных условиях). Но реализация данного мероприятия должна происходить одновременно с совершенствованием системы материального стимулирования.

 

Глава 3. Проектно - рекомендательная часть

 
     3.1 Порядок реализации проектируемого управленческого решения

     Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и производительность труда. В таблице 3.1 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Средний балл определяется по 4-x балльной шкале: от 0 до 3.

Таблица 3.1

Платежная матрица

 

     Для снижения текучести персонала и  стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. В таблице 3.2 показано, что премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 3.2

Условия премирования за выслугу лет

 

     Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых  идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Несмотря на своевременность для ООО «Камский кабель» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда. В таблице 3.3 представлен организационный план по внедрению системы оплаты труда.

     Таблица 3.3

План  по внедрению системы оплаты труда

     Сроки выполнения задач установлены номинально в днях и суммарно не превышают 30 дней, при этом мероприятия могут  проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 20 дней.

 
     3.2 Условия достижения и риски предлагаемого управленческого решения

     Большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно  в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в организации системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и характер взаимоотношений членов коллектива.

     Следует отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы, в то время как наличие  ценностных ориентиров характерно для меньшего их числа. Но не редко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не находят его. Мало того, само руководство компаний подавляет сотрудников, причём как в профессиональном, так и в личностном плане.

     Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются над  ценностными ориентирами мотивации  сотрудников, т.е. над тем, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. В то время как именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем организации и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.

     Важное  условие успеха – выработка у  персонала общего понимания задач  на основе представлении о будущем организации. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом: «Думай глобально, действуй локально», поскольку существуют разные рынки рабочей силы. Требования к кадровому составу становятся всё более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач.

     Обучение  персонала рассматривается как  основной фактор успеха предприятия. Его культура, базирующаяся на общих ценностях, является важной предпосылкой для привлечения и удержания талантливых кадров, способствует формированию штата квалифицированных сотрудников и повышению эффективности деятельности предприятия.

 
     3.3 Критерии оценки эффективности проектируемого управленческого решения

     Рассчитаем  изменения экономических показателей  за счет повышения профессионального  мастерства и стимулирования мастеров и рабочих (таблица 3.4).

     Как было определено в результате расчетов в п.2.3 проектная выручка составит 35 100,92 тыс. руб.

     Базовый фонд оплаты труда увеличится за счет приема на работу 3 мастеров и 2 рабочих.

     Затраты на приобретение продукции составляют в среднем 30% относительно выручки.

     Прочие  расходы увеличатся за счет затрат на повышение квалификации и подбор 5 сотрудников.

     В таблице 3.4 представлены экономические показатели базового и проектного вариантов.

     Таблица 3.4

     Экономические показатели ООО «Камский кабель», т.р.

 

     Производительность труда (таблица 3.4) увеличится на 24,1 тыс. руб. в месяц (на 24,6%). Среднемесячная заработная плата увеличится на 2,54 тыс. руб. (11%). Эффективность – 6,9.

 

Заключение

     Мотивация деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации деятельности является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

     В рамках курсовой работы был проведен анализ системы мотивации труда ООО «Камский кабель» (копровый цех). Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

     Как показали результаты внутреннего анализа, образовательный и квалификационный уровень руководителей и специалистов ниже нормы, следовательно, общий уровень эффективности деятельности ООО «Камский кабель» не достигает своего максимального значения.

     Следует отметить, довольно высокий уровень  неудовлетворенности заработной платой, и отсутствием возможности решения  социально-бытовых проблем. Но, а  в целом, уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно охарактеризовать как средний.

     Уровень удовлетворенности такими факторами  как размер заработной платы и  возможность должностного продвижения  оказывают определяющее влияние  на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.

     Основными причинами текучести кадров являются: