Управленческие решения

Для трудных  проблем необходим углублённый  анализ, чтобы разработать несколько  действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии  оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность  не устоять пред требованием немедленных  действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких  случаях имитируют "кипучую деятельность".

Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и  возможные последствия. Практически  любая альтернатива сопряжена с  отрицательными аспектами, поэтому  почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии  выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое  лучшее решение не всегда можно выбрать  из-за нехватки времени и информации.

Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика "начальник всегда прав" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

 

Обратная связь

Обратная  связь – это поступление данных о том, что происходило до и  после реализации решения - позволяет  руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён  значительный ущерб. Оценка решения  руководством выполняется с помощью  функции контроля.

Все это  можно изобразить в виде схемы 3, представленной в приложении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

По моему  мнению, поставленные во введении цели и задачи были раскрыты в процессе исследования темы курсовой работы.

В число  проблемных факторов, влияющих на качество решений, можно отметить: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые позиции. Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. Не меньшее значение приобрела  в теории организации и на практике проблема рациональности принимаемых  решений и проблема выполнения принятых решений.

Наука и  практика разработки и реализации управленческих решений всегда находится в стадии развития. Меняющиеся условия функционирования компаний, некоторые изменения, происходящие в мышлении и психике человека, формируют новые приоритеты в  использовании технологии разработки и принятии управленческих решений. Однако базовые концепции управленческих решений будут меняться незначительно, поэтому схема принятия решений  в организации будет полезна  специалистам при разработке и реализации конкретных управленческих решений  на длительное время.

Самостоятельное освоение премудростей разработки управленческих решений занимает у руководителя значительную часть его жизни. Многие осваивают их на практике методом проб и ошибок, рассчитывая свои силы и теряя время на постижение того, что уже разработано учеными и опробовано практиками в виде методов, технологий и приемов.

Я думаю, что руководители могут использовать изученный материал и получать при этом быстрый и положительный эффект.

Данная  тема очень широкая и спорная, и улучшение дальнейших перспектив разработки темы возможна, так как  организации растут и совершенствуются, появляются все более новые варианты, методы руководства предприятием и схемы разработки и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом "МиМ", 1997
2. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: "Интел-синтез",1997.
4. Страхова О.А. Менеджмент. Практические ситуации, деловые игры, упражнения / О.А. Страхова  Санкт-Петербург, «Питер», 2008. – 144 с.
5. Казанцев А.К. Общий менеджмент /  А.К. Казанцев М.: «ИНФРА-М», 2007. – 253 с.
6. Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности [Текст] / Е.А. Красникова  М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2007. – 208 с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия  [Текст] / Е.В. Маслов  М.: ИНФРА-М, 2008. – 312 с.
8. Весин В.Р. Менеджмент [Текст] /  В.Р. Весин  М.: Белые Альпы, 2009. – 154 с.

 

Интернет ресурсы

1. http://aplik.ru/metody-resheniya-problem.htm
2. http://fb.ru/article/4517/modeli-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy
3. http://www.kompus1.narod.ru/OTHER/kurs_ur/kurs_ur.htm
4. http://ru.wikipedia.org

 

 

 

 

Приложения

 

Классификация методов принятия управленческих решений

Методы  принятия решений

Неформальные (эвристические)

Коллективные

Количественные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная структура метода "мозговой атаки"

 

Вынесение проблемы

Четкое определение проблемы

Отбор участников «мозговой атаки»

Определение ведущего

Представление и анализ проблемы ведущим

Высказывание спонтанных предложений  по решению со стороны участников

Спустя около 30 мин.: обобщение результатов

Результат удовлетворительный

Оценка идей комитетом по оценке

Сразу пригодно

Пригодно после обработки

Использование

Очевидно непригодно

Развитие идеи

 

Классификация управленческих решений

Классификационный признак		Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы		Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия		Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия		Глобальные - Локальные
Длительность реализации		Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия  решения		Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения		Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации		Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения		Интуитивные – Решения  на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления		Информационные – Организационные - Технологические

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс принятия решения

 

 

Диаграмма Парето

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рыбья кость

 

Решение 1

Люди

Методы

Решение 2

Предполагаемое решение 2

Предполагаемое решение 1

Проблемма

(Эффект)

 

Оборудование

Сырьё