Управление конфликтами персонала на примере организации «Запсибкомбанк»

       3) сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

       4) не давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

       5) попросите оппонента сформулировать  желаемый конечный результат  (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на  котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

       6) предложите оппоненту высказать  свои соображения по разрешению  проблемы и свои варианты решения  (старайтесь не искать виноватых,  а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

       7) в любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

       8) отражайте, как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: "Правильно ли  я вас понял?", "Вы хотели  сказать. .?". Это устраняет недоразумения  и демонстрирует внимание к  человеку, уменьшает возможную агрессию);

       9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка"  или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции  "взрослого". Это удержит оппонента  от агрессии и поможет вам  обоим сохранить лицо);

       10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);

       11) ничего не надо доказывать (в  острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

       12) замолчите первым (если вы почувствовали,  что вас втянули в конфликт  и ваша беседа напоминает перекидывание  горячей картофелины, то скажите  себе "стоп" и замолчите);

       13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

       14) уходя, не хлопайте дверью (ссору  можно прекратить, если спокойно  уйти из помещения. Но ни  в коем случае не следует  говорить обидных слов и хлопать  дверью);

       15) говорите, когда оппонент остыл  (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

       16) независимо от результата конфликта  старайтесь не разрушить окончательно  отношения с оппонентом (выскажите  ему свое уважение и расположение).

       Теперь  сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.

         

       Рисунок 6. «Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.»

       Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

       в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

       в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в  собственной правоте;

       с людьми, злоупотребляющими вашей  готовностью к компромиссу.

       Кстати, существенным недостатком этой стратегии  является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

       Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей  интересы сторон):

       при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

       при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

       для нахождения общей точки зрения при  рассмотрении проблемы под различными углами;

       при желании добиться всеобщего участия  с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

       для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

       Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что  расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

       Компромисс (тактика второстепенных уступок):

       когда интересы не настолько важны, чтобы  ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

       когда возникает противоречие одинаково  компетентных сторон при наличии  взаимоисключающих интересов;

       для достижения временных решений сложных  проблем;

       при необходимости выработки рабочих  решений в условиях дефицита времени;

       как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

       Минусом этой стратегии является то, что  через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия  компромиссного решения, например, неудовлетворенность  половинчатостью принятого решения.

       Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция  к кооперации, так и к достижению собственных целей):

       когда вопрос тривиален, а другие более  важные вопросы ждут решения;

       когда вы понимаете, что у вас нет  возможности удовлетворить свои интересы;

       когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

       для того чтобы дать людям возможность  остыть и оценить перспективу;

       когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

       когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

       когда происходит подмена проблем.

       Согласие, уступка, приспособление (принесение в  жертву собственных интересов ради другого):

       когда вы понимаете, что неправы, и даете  возможность услышать, узнать и правильно  оценить противоположное мнение;

       когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

       для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

       в целях свести до минимума потери, когда  вы чувствуете, что вас переиграли;

       для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

       Управление  конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических  и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

       В заключении приведем некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами.

       Надо  знать, как развивается конфликт, знать его этапы.

       Следует выяснить скрытые и явные причины  конфликта, определить, что действительно  является главной причиной, главным  предметом разногласий и претензий.

       Необходимо  определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы.

       Надо  сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем.

       Следует делать разграничения между участниками  конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента.

       Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема.

       Нельзя  расширять предмет конфликта, следует  стараться сократить число претензий.

       Необходимо  контролировать свои чувства, а также  учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта.

       Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные  цели интегрируются вокруг общей  совместной цели и конфликтующие  стороны начинают сотрудничать и  работать как одна команда, то это верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда. 

                                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                        Заключение 

       Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

       Различают следующие причины возникновения  конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих  перед сотрудниками, разногласия  в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").