Види конфліктів в організації

       · Сприймається як загроза  прихід нового колеги;

       · Наявність великої кількості  претендентів на єдине звільнилося  кар'єрне місце; 

       · Різке підвищення одного з колег по службі;

       · Звичайна заздрість чи жага  слави; 

       · Страх за своє існування; 

       · Небажання розголошення деталей  «старих справ»;

       · Слабкість; 

       · Неприйняття іногородніх, провінціалів, «столичних штучок», представників  іншої національності, іноземців;

       · Упередження проти інвалідів; 

       · Неприйняття «білих ворон»;

       · Особливо галантне або грубе  ставлення до жінок. 

       Причиною переслідування начальником  підлеглого може бути страх,  наприклад, з-за його знань  чи досвіду. У такому випадку  начальник починає постійно звинувачувати його в помилках, які той не скоював, не довільно або навмисно налаштовуючи проти цієї людини інших співробітників. І підстава для цього зовсім не та те, що він не любить цього співробітника.

       Для начальника будь-якого рівня дуже легко почати труїти свого підлеглого. Так, не отримується їм повністю інформація не дозволить йому добре виконати доручену роботу, а неправильна інформація значно ускладнить її. Підлеглий починає робити помилки, спровоковані інформаційної неповнотою керівних вказівок.

       Є ще більш суттєва причина  для моббінга, що представляє  дуже серйозну небезпеку ефективного  управління компанією. Сьогодні  на багатьох фірмах (і в Росії,  і в Європі, і в США) мобінг  з боку начальства став звичайним  явищем, тому що його застосовують як засіб забезпечення дисципліни, щоб змусити працівників ходити на роботі «по струнці». Часто саме в причіпок і звинуваченнях підлеглих бачать хороший засіб для підтримки порядку на фірмі. Керівництво фірми або підприємства абсолютно свідомо вибирає собі «жертву», інші ж співробітники, як правило, боячись втратити свої робочі місця, стають просто знаряддям у руках начальника. У такій ситуації кожен, вставши на бік жертви (або просто намагається їй допомогти подолати ситуацію), ставить себе під удар.

       До мобінг, як правило, вдаються  і для того, щоб вижити співробітника  з його робочого місця, не  сповіщаючи про причини, змусити  подати заяву про звільнення. Його починають цькувати, постійно  чіплятися і всіма можливими  засобами дають зрозуміти, що він повинен піти з організації. До того ж дуже важко звільнити співробітника за законом. Набагато легше і дешевше змусити його самого піти з роботи.

       Широке поширення мобінг отримав  у реорганізованих фірмах, в яких  кілька співробітників здаються  новому начальству зайвими (наприклад,  вирішено скоротити число штатних  робочих місць або змінилося  штатний розклад). Як правило,  чим більше співробітників піддаються мобінг, тим менша їх кількість в дійсності має подати заяви про звільнення. Подібний захід, начебто, економить одержуваний прибуток. Але через деякий час це починає позначатися на товарообігу, так як фірма вже не володіє достатнім персоналом, щоб вчасно і правильно обслужити всіх клієнтів. А це в свою чергу позначається на прибутку, одержуваної фірмою.

     Трудове законодавство, маючи на увазі трудові  спори, як правило, орієнтоване на вихід  зі сформованих ситуацій з найменшими фінансовими втратами, але не убезпечує людину від можливого виникнення подібної ситуації.

     Найчастіше  на погляд вищого менеджменту фірми, на жаль, на передній план виходять інші кадрові завдання: реалізація корпоративної  кадрової стратегії, підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення співробітників необхідною оргтехнікою відповідно до стратегії розвитку і адекватно сучасному стану ринку.

       Тому особливу роль у моніторингу  таких ситуацій та їх подолання,  безумовно, повинні виконувати  менеджери з персоналу, керівники  відповідних служб.

       З метою профілактики менеджеру  слід:

       · Не віддавати відкрито переваги  нікому з своїх співробітників - це може стати провокацією  і приводом для моббінга;

       · Ніколи не підтримувати співробітників, якщо явно видно, що хтось  із них хоче очорнити одного з колег в очах керівництва, майте свою думку про кожен із співробітників і відстоюйте його;

       · Показати персоналу, що керівництво  фірми проти моббінга;

       · Постаратися підтримати того, хто став жертвою моббінга;

       · Продемонструвати цю свою  підтримку не залученим і конфлікт співробітникам.

       На жаль, як правило, роботодавці  зазвичай прагнуть розлучитися  як з винуватцем конфлікту,  так і з його жертвою. 

     Фірми, в яких поширені інтриги і скандали (конфронтаційні прояви конфліктів), мають  погану репутацію. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не тільки хороша зарплата, але було б помітним шанобливе ставлення до персоналу.

       Це перешкоджає і корпоративним  інновацій. Через страх втратити  в результаті реформ своє робоче  місце рядові (і не тільки) працівники вдаються до мобінг як до засобу захисту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Висновки 

     Існують два підходи визначення конфлікту. Прихильники першого описують конфлікт як явище негативне. Прихильники  другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади.

       Конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтації. Він має три фази: конфронтаційну, компромісну, комунікативну. Період порушення послідовного фазового процесу конфліктної взаємодії суб'єктів або затримки однієї з фаз називається кризою. Управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, яка мінімізує кризові періоди.

       Організаційна структура будь-якого  типу завжди конфліктна за  самою своєю природою (функціональні  та професійні відмінності структурних підрозділів, професійні і особистісні відмінності співробітників, наявність корпоративних і особистих інтересів персоналу, які не можна заборонити).

       Важливим конфліктогенним чинником  є ​​неоптимізованих структура організації. Завжди конфліктна інновація, оскільки підриває склалося в організації рівновагу. Основною причиною конфлікту в стабільних організаціях стають помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників і у виборі способів формування робочих груп (по виробничому або функціональним принципом). Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи, які неодмінно рано чи пізно почнуть конфліктувати один з одним.

       Причиною істотного зниження  економічної ефективності бізнесу  стає мобінг - ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег і начальства. 

       Завдання менеджера по персоналу  - мінімізувати деструктивність  цих конфліктів (і для організації,  і для співробітників). Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  використаних джерел  

1. Управління  персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю.  Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002.
2. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.Менеджмент персоналу: Навч. посіб. ; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. — К.:КНЕУ, 2004. — 398 с.
3. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 2008. – 96с.
4. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2000. – 320 с.
5. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. Высш. учеб. заведений / Под ред. Александра Владимировича Морозова. – М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 336 с.