Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов  для сложившихся и давно освоенных  рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

   Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в  том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия  от одного СХП или одного ассортиментного  набора продукции, а также в том  случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

   Опыт  выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего  общая стратегия представляет собой  комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса.

   Например, организация, занимающаяся обслуживанием  и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она  предложит для существующего  рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка.

   Для предприятий, которые имеют многономенклатурное  производство и обслуживают много  рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что  одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Заключение

      В заключении можно сделать следующий  вывод. Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

      Стратегическое  планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

      Одной из главных характерных черт стратегического  плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

      Процесс планирования стратегии встречает  ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

      Другая  существенная проблема заключается  в том, что внедрение стратегического  планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Алексунин В.А.. Маркетинг: Краткий курс. М.: ИТК «Дашков и К», 2000г.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д.. Теория экономического анализа: Учебник.. - М.: Финансы и статистика, 2002 – 288 с.
3. Баринов В.А.. Экономика фирмы: стратегическое планирование.-Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005 – 240с.
4. Басовский Л.Е.. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.
5. Блюменау Д.И.. Информация и информационный сервис. - Л.: Наука, 1989. - 190 с.
6. Виссема Х.. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.
7. Виханский О.С.. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296 с.
8. Веснин В.Р.. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.-560 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент.-М.: Экономистъ, 2005.-670 с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2003.
11. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 -  624
12. Галицын В. К., Куценко С. П., Кутер М.И., Лазарева С.Ф.. Планирование на предприятиях информационно-вычислительного обслуживания. - Киев: Тэхтка, 1991. - 221 с.
13. Голосов О.В. Экономическое стимулирование системной обработки информации. - М.: Финансы и статистика, 1982.-200 с.
14. Казначевская Г.Б.. Менеджмент. Учебное пособие/Изд-е 2-е доп. И перераб. – Ростов н/Д.: "Феникс"., 2002
15. Ноздрева Р.Б.. Маркетинг. Как побеждать на рынке – М.: Финансы и статистика, 1997
16. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро "Время руководителя: эффективность использования", М.: Человек, 2001.- 176 с.
17. Современный маркетинг, Хруцкой В.Е., Корнеева И.В.. – М.: Финансы и статистика, 1997
18. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов, Н.Н. Тренев – М: "Изд - ПРИОР"., 2000
19. Мартыненко Н.М.. Менеджмент и маркетинг фирмы. – М: Гардарики, 2002
20. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-М.: “ЗАО Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997 – 304с.