Кайдзен
концентрирует внимание именно на постепенном
улучшении процессов, но это не означает
улучшение ради улучшений. Результат
важен, но процесс его достижения
значит ничуть не меньше.
На
практике это обеспечивается пошаговым
выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй
> Делай > Проверяй >
Воздействуй > (рис.2)
Рис.2. Цикл Деминга.
В повседневную работу по постоянному,
непрерывному совершенствованию вовлекается
весь персонал компании от рабочих до
менеджеров, и что крайне необходимо –
эффективное вовлечение сотрудников производится
путём изменения собственных установок
высшего руководства и только через полное
принятие философии кайдзен.
Когда Масааки Имаи (гуру в
области менеджмента) спросили, каковы
минимальные условия для внедрения
кайдзен, он ответил:
«Во-первых,
приверженность высшего руководства.
Во-вторых,
приверженность высшего руководства.
И
в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Кайдзен начинается с проблемы,
или точнее, с признания, что
она существует. Если проблема
не выявлена, значит, нет нужды
в совершенствовании. В этом
отличие кайдзен от традиционного
менеджмента по американской
и европейской модели, а именно –
решение всех проблемных ситуаций непосредственно
в месте их возникновения, то есть там,
где продукту (услуге) добавляется потребительская
ценность.
В Японии эта методика получила
название «генти генбуцу», что
интерпретируется как «пойти на
место и увидеть реальную ситуацию, чтобы
понять её». В буквальном переводе «генти»
означает фактическое местоположение,
а «генбуцу» – реальные материалы или
изделия. Ещё более популярным стал термин
«гемба», который означает «реальное место»
и используется в том же значении, что
и «генти генбуцу». Первым шагом решения
проблемы является понимание того, что
необходимо быть в гемба. Это характерный
тип поведения для тех, кто практикует
кайдзен - они ничего не принимают на веру
и ничего не считают само собой разумеющимся;
они знают, о чём говорят, поскольку видели
всё своими глазами.
Например, в компании Toyota (эталон
применения Lean и кайдзен) для выявления
первопричин проблем в гембе
широко используется подход «5
Почему», смысл которого заключается
в вопросе «почему», который последовательно
пять раз задаётся на получаемые ответы.(рис.3)
Пять раз задав простой вопрос «Почему?»
и каждый раз ответив на него, мы можем
добраться до сути проблемы, которая часто
прячется за более очевидными, лежащими
на поверхности причинами. Если в случае
возникновения какой-либо проблемной
ситуации поиск её первопричины оказался
поверхностным, если первопричину проблемы
недостаточно упорно ищут, предпринятые
меры могут оказаться тщетными. Вот почему
необходимо постоянно повторять вопрос
«Почему?». В этом заключается научная
основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен
объясняет, что факты, полученные в гембе,
всегда важнее статистических данных
о состоянии процесса.
Рис.3. 5 Почему?
Сотрудники японских компаний, практикующих
кайдзен, реализуют десятки предложений
по улучшениям в год, что
значительно выше аналогичного
показателя в крупных компаниях
других развитых стран. Такой
подход к работе автоматически
повышает эффективность труда, и является
инструментом саморазвития сотрудников.
В начале 70-х гг. вице-президент
автомобильной компании «Toyota»
Т. Оно предложил систему организации
труда «Канбан», которую американцы
стали называть «как раз вовремя»,
что не совсем правильно, так как фактор
времени не является главной составляющей
этой системы. Основное содержание японской
системы «Канбан» заключается, во-первых,
в рациональной организации производства,
и во-вторых, в эффективном управлении
персоналом.
Система «Канбан» получила свое название
от металлического знака треугольной
формы («канбан» в переводе означает «табличка»,
«знак»), который сопровождает детали
в процессе производства и перемещения.
На этом знаке размещается вся диспетчерская
информация: номер детали, место ее изготовления,
количество деталей в , партии и точка
подачи детали на сборку. Суть системы
заключается в том, что на всех фазах производственного
процесса отказались от производства
продукции крупными партиями и создали
непрерывно-поточное производство.
Система «Канбан» следит за
производством продукции на участках
по часам и даже минутам
и отправляет готовые детали
на последующие операции только
в, тот самый момент, когда там
появится в них потребность,
а не тогда, когда они будут
изготовлены. Это требование относится
как к самому производственному процессу,
так и к деталям (узлам), хранящимся на
складах, а также к деталям (узлам), поступающим
от поставщиков в процессе производственной
кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться
под ритм работы предприятия-потребителя
их продукции и вводить у себя аналогичную
систему. Система «Канбан», распространяясь,
охватывает целые отрасли.
Система «Канбан» оказывает непосредственное
влияние на размер складских
запасов, сокращая их до оптимальных
размеров. Так, количество деталей на складах
фирмы «Тоёта» рассчитано на один час,
а поставщики поставляют детали (узлы)
— три—четыре раза в день в нужное время
и высокого качества.
США и некоторые страны Западной
Европы применяли у себя систему
«Канбан» для повышения эффективности
производства. Однако следует отметить,
что в полном объеме эта система не была
внедрена нигде. Это объясняется прежде
всего тем, что система, созданная в Японии,
ориентирована на национальные ценности.
Глава
II. Управленческий процесс
в японских корпорациях.
2.1.
Стратегическое управление
и система принятия
решений.
Япония развила свою экономику
в значительной степени благодаря
уникальной системе управления.
Эта уникальность обусловлена
специфичной этнопсихологической основой.
Поэтому оценка японского опыта и перенос
его в иные условия должны осуществляться
с учетом особенностей японского национального
характера. Сошлемся пока лишь на такую
синтетическую черту, как ориентировка
на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении
японцев как следствие трудолюбия, практицизма
и самообладания.
Ориентировка на отдаленные цели
вылилась в устойчивый принцип
управления. Японское общество можно
назвать обществом футурологов.
Индивиды считают себя удовлетворенными
только после того, как будет удовлетворена
группа, к которой они себя причисляют.
Фирмы обычно не хотят довольствоваться
временными всплесками доходов, а смотрят
на то, как бы несолиднее укрепиться на
рынках сбыта. Президент сталелитейной
компании «Нип-пон», обращаясь к своим
менеджерам, как-то говорил: «Вы должны
всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить
ваших сотрудников устойчивым заработком,
но главное, о чем вы должны помнить в первую
очередь, — это обеспечить их надеждой
на будущее».
Ориентация на будущее тесно связана
с психологией накопительства, издавна
присущей японскому обществу. Каждый рабочий
или служащий в Японии старается увеличить
свои сбережения. По данным статистики,
средняя японская семья ежемесячно откладывает
в банке примерно 20% своего бюджета, то
есть в три раза больше, чем американская.
По отзывам экономистов, индивидуальные
сбережения японцев представляют собой
мощный рычаг экономического развития
страны. Японская администрация широко
использует эти средства для реализации
своей долгосрочной экономической стратегии.
В целом же эта стратегия
базируется на четырех основаниях:
1) сбережение и консервирование
энергетических ресурсов; 2) поддержание
высокого уровня конкурентоспособности
страны; 3) развитие у людей высокой
приспособляемости к требованиям научно-техническою
прогресса; 4) интенсификация научных исследований
и разработок.
Социально-экономические аспекты
управления, как известно, охватывают
различные стороны организации
и технологии производства, а
также структуру предприятий.
Типичная японская фирма организована
на трехуровневой основе в
виде пирамиды (см. рис.1) . Японцы
считают, что трехуровневая структура
является наиболее мобильной
и менее всего подвержена опасности
обюрокрачивания.
Рис
1.Принципиальная организованная структура
управления японской фирмой.
I.
Кэйэйся (высшая администрация)
II.
Канрися (среднее управленческое
звено)
Буте
— заведующие отделами
Кате
— заведующие секторами (секциями)
Какари
— (низшее управленческое звено)
III.
Иппанся (рядовые работники)
Руководство
фирмы (совет директоров) представляет
собой высший уровень управления.
Обычно сюда входят: а) председатель совета;
б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители;
д) директора. Все избранные в
совет директора возглавляют
в фирме вполне определенные подразделения.
В отличие от Запада директоров в руководство
фирмой со стороны приглашают довольно
редко. На фирме они обычно выдвигаются
из состава «канрися» (управляющих среднего
звена) после того, как те набираются опыта
оперативного руководства и достигают
определенного возраста (свыше 50 лет).
На уровне «канрися» решаются все практические
задачи управления. Этот уровень является
мостиком между высшим руководством и
исполнителями. Руководители фирмы сходят
по этому мостику к рядовым работникам,
т. е. управляют ими.
Система принятия решений, которая
носит название «рингисэй», обеспечивает
углубленную проработку и согласование
решений. Процесс принятия решений
начинается с подготовки проекта
решения, который согласовывается
с рабочими предприятия, руководителями
всех уровней и подразделений и попадают
на утверждение к топ-менеджерам. При возникновении
несогласия на каком-то уровне, собирается
собрание руководителей, соответствующего
ранга, носящее консультативный характер.
Цель собрания – устранить разногласия.
Система имеет безусловные плюсы.
Однако, она не лишена и некоторых
недостатков. Считается, что процедура
должна обеспечить приток новых
идей и свободу мнений при
обсуждении решений. Но так
происходит не всегда. Иногда в условиях
жесткой иерархии и почтения к начальству
подобный процесс сводится к попыткам
подчиненных предугадать мнение руководителей,
чем к продвижению их самостоятельной
точки зрения. В таком виде система «рингисэй»
часто превращалась в сложный и не всегда
полезный механизм, отнимающий у руководителей
и служащих разных рангов массу времени
на согласование решений.
Поэтому происходит постепенное
сокращение сферы влияния метода
принятия решений «рингисэй». Это
связано с рядом причин, - в
том числе с широким распространением
планирования и методов разработки бюджета
в японских фирмах (за счет этого отпала
необходимость принятия решений по многим,
вопросам традиционным методом). Если
учесть, что долгосрочное планирование
используется, по имеющимся данным, на
83% японских фирм, то масштабы таких перемен
достаточно ощутимы. На 63% японских фирм
усилены полномочия отдельных лиц по принятию
решений, что опять-таки привело к сокращению
сферы «рингисэй».
2.2.
Система мотивации
труда в японских
корпорациях.
Мотивация в зарубежной теории
управления относится к основным
функциям деятельности менеджера.
Наряду с функциями планирования,
организации и контроля мотивация
составляет каркас теории и
практики менеджмента. Функция
мотивации, будучи наиболее «очеловеченной»,
является предметом особого внимания
любого теоретика, работающего в области
управления. Под мотивацией на Западе,
а также в Японии понимают такое регулирование
побудительных факторов человека, при
котором у него возникает желание работать
так, чтобы содействовать достижению целей
организации. Однако, соглашаясь с таким
общим подходом к мотивации, японцы мало
что предприняли для перенесения к себе
в страну положений западных мотивационных
теорий. Распространившиеся на Западе
теории мотивации «X» и «У», определяющие
роль управляющего по отношению к работнику,
мало что дают японскому менеджеру.
Теория «X», например, утверждает,
что люди в силу своих природных
особенностей уклоняются от работы,
что их нужно к работе принуждать,
ими нужно управлять.
В Японии же все обстоит
по-другому. Исключительное трудолюбие
является характерной чертой
японцев. Казалось бы, японцам
должна импонировать теория «У».
Согласно этой теории, внешний
контроль и угроза наказания
не являются единственными средствами,
ориентации людей на достижение целей
организации. Человек способен и будет,
утверждал автор теории «У» американец
Макгрегор, сам себя контролировать, если
стремится к целям, в достижении которых
он заинтересован. Эта часть теории пришлась
японским менеджерам по вкусу. Однако
вторая ее часть, определяющая оценку
трудовой активности работников, оказалась
для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору,
усилия, прилагаемые индивидом к достижению
цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению
за их осуществление. Но средний японский
работник не возводит индивидуальное
вознаграждение в абсолют, труд, как таковой,
для него представляет собой самостоятельную
моральную ценность. Он не связывает свои
усилия с ожидаемым вознаграждением так
жестко, как это делается на Западе.