Японская модель управления

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 

Японское общество однородно и пронизано духом  коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип  японского менеджмента находится  в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. 

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента  является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному  совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. 

Таким образом, современное японское управление приобрело  дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. 

2. Концепция  кайдзен - ключ к пониманию  японского менеджмента 

Как писал Блантон  Годфри, директор Института Джурана (США), член международной академии качества (IAQ), в конце 70-х многие компании США находились в кризисе: «Форд» за три года потерял 3 млрд. долл., «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства… «Ксерокс» потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание…». Поэтому всех интересовали секреты успеха японцев и устремившихся за ними «молодых драконов» - Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. К 1986 г. Появилось немало работ, посвященных «японскому чуду». Постепенно становилось ясно, что преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии лежат в области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, вовлеченность и т.п. 

Целостная картина  начала складываться вокруг понятий TQC (всеобщее управление качеством) и JIT (система  «бережливого производства). В качестве обобщающего подхода один из признанных лидеров движения в области качества, международный лектор, специалист по менеджменту г-н Масааки Имаи предложил стратегию кайдзен (‰ь‘P). (Кенкюся. Улучшение, изменение к лучшему, совершенствование). Идея кайдзен - постоянный процесс совершенствования, в котором участвуют все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем методов, позволяющих сформировать кайдзен-мышление. Сущность большинства уникальных для Японии методов менеджмента, таких как мероприятия по 5S (тщательному поддержанию чистоты) и TQC (всеобщему контролю качества), кружки контроля качества, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг. Кайдзен - это «зонтик», объединяющий японские методы менеджмента. (Кайдзен. С.40 рис. «Зонтик кайдзен»). 

На Западе принято  считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех гарантирован. Сама по себе эта мысль не отвергается на Востоке, только там полагают, что проектирование совершенного бизнеса невозможно, так как даже после его создания, дальнейшее совершенствования потребуется незамедлительно. Именно поэтому необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой войны - «кайдзен». 

Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек  на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения. 

Уважение создается  искренностью отношений, а подкрепляется  системой предложений. Эта система  предполагает, что каждый сотрудник  всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо более выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми возможными способами. 

Творчество -- это  самая суть концепции кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком. 

Теперь не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее договаривается о доле в фонде оплаты труда  для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого. 

Конечно, нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом  преобразовать бизнес. Справедливо  отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена. 

Источники развития возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании Toyota, где  на протяжении более 30 лет Тайити Оно  создавал то, что потом стали называть производственной системой Toyota. Конечно, дело не ограничилось одной, пусть и знаменитой, фирмой. Много важных улучшений, ставших в Японии всеобщим достоянием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и многие другие. 

Говоря о понятии  «кайдзен», нельзя не упомянуть слово «гемба»(Њ»Џк). По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции В узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции и услуг. 

Большинство управляющих  в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее -- первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба: 

1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба. 

В обязанности  менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции  и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. То есть руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. 

Тайити Оно, которому принадлежит честь создания производственной системы Toyota, убеждал менеджеров, чтобы  они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться, по крайней мере, с одной идеей для кайдзен». 

Многие западные менеджеры, и российские в том  числе, предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают, мотивируя это так: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?» К тому же, всякий раз, когда начальник приезжает из офиса, менеджеры завода должны тратить время, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на вопросы людей, которые не понимают, что происходит в гемба, и часто от дают некорректные указания. Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции. 

2. Проверьте  гембуцу (те ли предметы там  находятся). 

ГембуцуЃ@(Њ»•Ё) по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта. 

Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнать о ее существовании - уже половина успеха. 

3. Примите временные  контрмеры на месте. 

Для того чтобы  производство не останавливалось, необходимо принимать временные меры на мете. Однако принятие временных мер это  реакция на симптомы, а не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы. 

4. Найдите первопричину. 

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба -- задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и другие проблемы, требующие серьезной подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные. 

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. 

Проблемы и  отклонения от нормы, такие как брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются  на заводах каждый день. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй - делай - проверяй - воздействуй». 

Таким образом, стандартизация -- пятое и последнее  золотое правило менеджмента  гемба. Когда проблема возникает  в гемба надо сначала тщательно  изучить с точки зрения принципов  гемба - гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать. 

Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс  использованию кайдзен, что должно, в конечном счете, привести или к  введению нового стандарта, или к  улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен. 

Концепция кайдзен  включает такие понятия как 5S (тщательное поддержание чистоты), кружки контроля качества, TQM (всеобщее управление на основе качества), TPM (всеобщее обслуживание оборудования), JIT (точно вовремя). 

2.1 5S 

5S (тщательное  поддержание чистоты) образовано  из пяти японских слов, которые  составляют основу поддержания  чистоты и порядка. Сегодня  любая производственная компания  Японии обязательно уделяет этому  внимание. Отсутствие пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, слабую самодисциплину, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки. 

5S, или пять  шагов для поддержания порядка,  были разработаны в ходе напряженной  работы на производстве. 5S - один из столпов кайдзен. Кайдзен в любой компании, производственной или сервисной, начинается с реализации 5S. Действия по внедрению 5S не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем: 

1. Сейри. Осознать, что для гемба обязательно,  а что излишне, и отказаться  от последнего; 

2. Сейтон. Упорядочить  все предметы, которые остались  после осуществления сейри; 

З. Сейсо. Содержать  в чистоте станки и производственную среду; 

4. Сейкецу. Распространить  концепцию чистоты на самого  себя и непрерывно повторять  три предыдущих шага; 

5. Сицуке. Воспитать  самодисциплину и выработать  привычку участия в 5S с помощью  стандартов. 

При введении системы  поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти C». (приложение) 

Сейри (сортировать) 

Первый шаг  поддержания порядка состоит  в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Стоит установить предел для числа нужных объектов. В действительности, в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. Простое правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней. 

Сейри часто  начинается с кампании «красных ярлыков. Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. Если сотрудник видит красные ярлыки на действительно нужных им предметах, он должен продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться в недалеком будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет. И менеджеры, и операторы должны увидеть такую расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее.