Маркетинг как концепция управления современным предприятием

Маркетинговая группа при  составлении производственной программы  должна учитывать следующие основные положения:

- долю государственных  поставок в структуре товарной  продукции;

- то, что оставшаяся часть продукции посредством оптовой торговли должна быть самостоятельно реализована товаропроизводителем.

Если предприятие достаточно крупное или группа предприятии  решила объединить свои усилия в сбытовой деятельности для противостояния конкурентам  на рынке, то в составе службы сбыта целесообразно выделить брокерскую контору Ее основное назначение - продажа оптовых партий производственной продукции, осуществление посреднической деятельности, проведение биржевых спекуляций, а по мере перехода к оптовой торговле - осуществление операций по защите ценовых рисков.

Структура службы сбыта  включает:

- специалистов по анализу  и прогнозу конъюнктуры рынка  для организации рекламы, сбора информации о конкурентах, расчета индексов позиционной конкурентоспособности товаропроизводителей, обработки информации, поступающей от сбытовых и производственных подразделений, с целью подготовки оперативных анализов и прогнозов для руководства хозяйств;

- специалистов по организации  продаж произведенной продукции  через мелкооптовую и розничную торговлю, сбору информации на рынке, продажам закупленной у населения продукции, перепродажи непродовольственных товаров.

Служба сбыта должна приносить предприятиям прибыль  от реализации произведенной в других хозяйствах продукции, а также от самостоятельно проводимых посреднических операций. [11, с.46]

Одна из основных задач  системы управления маркетингом  на предприятиях -  защита от предпринимательского риска.

В оптовой торговле эту  защиту целесообразно осуществлять путем заключения специальных контрактов-сделок, предусматривающих возмещение упущенной прибыли вследствие инфляционных процессов при поставках продукции «вперед» с последующей их оплатой, а также специальных положений, предусматривающих компенсацию упущенной прибыли за счет виновной стороны в случае нарушения заключенных договоров.

В мелкооптовой и розничной  торговле эффективными будут следующие  защитные мероприятия:

- предоставление агентам  по сбыту и продавцам еженедельных  котировок цен с прогнозом тенденций их изменения на ближайшие 10 дней, а в период массового созревания урожая — через 2—5 дней;

- использование каналов  мобильной связи с руководством  в случае возникновения непредвиденных ситуаций;

- заключение долгосрочных  контрактов только с наиболее  опытными, проверенными сотрудниками;

- введение пороговой  цены продажи.

Пороговая цена продажи  — минимальная цена реализации, ниже которой продавать нельзя, так  как производитель будет нести  убытки.

Что касается структур управления маркетингом, то в настоящее время в отечественной и зарубежной практике получили распространение следующие направления.

Функциональная ориентация — как наиболее предпочтительный вариант для небольших предприятий, формирующих свою маркетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продаваемой предприятием продукции, а также число рынков невелико. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Схема функциональной оргструктуры управления маркетингом представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Функциональная оргструктура управления маркетингом

 

Товарная ориентация управления, которая заключается  в том, что каждой продукции или  группе сходных товаров назначается  маркетолог; при такой  ориентации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия для решения общих задач предприятия; она эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания существенно различны для каждого товара. [13, с.91]

Преимущества данного  типа оргструктуры управления состоят в следующем:

- управляющий, занимающийся  определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

- управляющий может  быстро реагировать на требования  рынка;

- в поле зрения управляющего  постоянно находятся все модели  продукта, как пользующиеся повышенным  спросом, так и менее популярные у покупателей;

- легче выявлять способных  сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

- управляющий, ответственный  за определенный продукт, не  наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

- продуктовая организация  часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально  управляющие назначаются для  основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

-  у сотрудников  продуктовых подразделений могут  существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Региональная ориентация структуры управления -  за основу здесь берется специализация  не по товарам, а по рынкам; она применятся, когда количество рынков велико, тогда  как номенклатура продукции не слишком  широка или достаточно однотипна  и позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, более адекватно организовывать рекламу и стимулирование сбыта, учитывая местные особенности.

Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продукции, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам продуктовой организации маркетинга.

Стремясь свести к  минимуму недостатки и воспользоваться  достоинствами товарной и региональной ориентации, предприятия будут соответственно стремиться к сегментной ориентации службы маркетинга.

Сегментная ориентация состоит в том, что каждый маркетолог отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей.

Выбор перспективных  сегментов рынка - один из важнейших  вопросов, на решение которого должна быть нацелена система управления маркетингом  предприятий. Это обусловлено тем, что государство сократило закупки продукции. [15, с.56]

Таким образом, управление маркетингом в предприятиях предполагает создание специализированной маркетинговой службы, занимающейся вопросами производства и организации сбыта продукции.

 

II. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА НА СОВРЕМЕНОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ТОО «KAZAMETA»

2.1 Характеристика и аспекты деятельности ТОО «KAZAMETA»

 

ТОО «KAZAMETA» - реализация строительных материалов, город Караганда, ул. Бытовая, д. 5.

ТОО «KAZAMETA»  присутствует на рынке строительных материалов с 2000 года. За эти годы фирма зарекомендовала себя на рынке с лучшей стороны, приобрела много постоянных клиентов со стороны физических и юридических лиц, выполнила много крупных проектов по системной интеграции, в том числе и для государственных организаций. Основная сфера деятельности компании – реализация строительных материалов.     

В 2007 году ТОО «KAZAMETA» реализовали товара примерно на 150000000 тенге. Средняя добавочная стоимость ТОО «KAZAMETA» на весь товар составляет 35%. По себестоимости цена реализованного товара составит 97500000 тенге.

Маркетинговый отдел  в роли жизнедеятельности фирмы  занимает главенствующую роль. Ключевым фактором в работе отдела маркетинга ТОО «KAZAMETA» является разработка продвижения и реализации продукции. Это связано именно с главенствующей сбытовой функцией торгово-посреднической организации. Поэтому, от того, как много компания продает, с какой прибылью и каким образом, зависит жизнедеятельность всей фирмы как экономической системы.

ТОО «KAZAMETA» расположено в городе Караганда. Эффективно работает с 01.10.2000 года. На виды деятельности, которые лицензируются (реализация непродовольственных товаров, оптовая торговля непродовольственными товарами), предприятие имеет лицензии, патенты.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и  внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию, органы районной и областной статистики.

Кадры предприятия - это  совокупность работников различных  профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В списочный состав включается все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так, а неосновной его деятельностью.

По состоянию на 01.11.2008 г. численность фирмы составила 47 человек.

Движение численности  за 2008 год:

• принято 22 человека
• уволено 15 человек

Ожидается дальнейшее увеличение кадров на 10-15 % в 2009 году.

В процессе выбора работника  из всех кандидатов используется анкетирование  или собеседование.

Занятые на данном предприятии  работники постоянно находятся  в процессе обучения, так как появляется новое оборудование, применяются  новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления.

На фирме имеется  коллективный договор между администрацией и работником.

На фирме действует  система социальной поддержки работников: бесплатное спецпитание, подарки на Новый год.

Эффективная деятельность фирмы зависит от того, насколько достоверно предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

 ТОО «KAZAMETA» составляет бизнес-план по развитию фирмы на год, с разбивкой по кварталам.

Бизнес-план состоит из следующих разделов: выводы (резюме) справочная информация о предприятии; оценка рынка сбыта и конкуренция; стратегия маркетинга, реклама; план производства, организационный план, финансовый план, юридический план, охрана окружающей среды, оценка риска.

За 2007 год фирма вышла  по объемам реализации на планируемый  уровень.

Увеличение объемов  против плана составило 17 %.

Запланированный уровень  рентабельности достигнут.

 ТОО «KAZAMETA» реализует свыше 50 наименований строительных материалов: кафель, трубы, обои, прочие.

В % соотношении:

1. кафель - 60 %;
2. обои - 4 %;
3. краски – 19 %;
4. сухие смеси - 16 %;
5. другое – 1%.

Ежедневно в торговлю поступает более 20-25 видов строительных материалов.

Товар фирмы отличается от аналогичной продукции других фирм по следующим параметрам: высокий контроль качества, санитарные требования; широкий ассортимент.

Основными поставщиками на продукции являются:

1. «Китай» - 60 % от общих закупок;
2. «Россия» – 30 % от общих закупок;
3. «Италия» и «Испания» – 8 % от общих закупок;
4. Другие – 2%.

Видом контракта является  договор.

Фирма реализует свою продукцию в основном в г. Караганде  и области.

Товар, реализуемый фирмой, конкурентоспособен на рынке строительных материалов. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности. Это поиск новых видов продукции.

ТОО «KAZAMETA» проводит хорошо организованную сбытовую политику по различным сегментам рынка. Уровень сбыта в различных сегментах рынка можно характеризовать, как общую суммарную величину продаж (денежный эквивалент), как количественный фактор, или просто как величину прибыли по сегментам.

Для ТОО «KAZAMETA» 95 процентов потребителей – это карагандинские магазины, а также собственная оптово-розничная продажа в специализированном магазине.

Конечным пользователем  для оптового отдела является в основном крупный магазин, который покупает достаточно редко, но товар отпускается с большой прибылью. Хочется подчеркнуть, что в целом данный сегмент занимает малую часть от оборота менеджера оптового отдела. Отличительной особенностью крупных магазинов от любого другого клиента, является то, что они стараются покупать абсолютно передовую продукцию и стараются не экономить. При этом ассортиментная часть продукции практически не включается в себя вспомогательные продукты.

На данный момент финансовое положение ТОО «KAZAMETA» является устойчивым. Фирма рационально проводит политику кредитования клиентов. При этом со всеми своими поставщиками находится в положительном балансе. Соотношение влияния на прибыль по рознице и опту приблизительно как 55 и 45 процентов. Пиковые кризисы фирма переносит достаточно спокойно. Основным источником формирования прибыли безусловно является доход от продаж оптового отдела, как уже указывалось выше 1/3 часть – доход от продаж розничного отдела.