Напрями удосконалення організаційної структури маркетингового управління

В залежності від періоду, на який розробляється маркетингова політика підприємства: [23]

• стратегічний маркетинг. Являє собою перспективний аналіз потреб ринку, прогнозування довгострокових тенденцій розвитку,  планування майбутньої розробки ефективних товарів, яким притаманні певні особливості, що відрізняють їх від товарів конкурентів. Етапи стратегічного маркетингу такі: аналіз потреб; аналіз конкурентоспроможності; аналіз потенціалу ринку; сегментація ринку; вибір довгострокової маркетингової стратегії.
• тактичний маркетинг. Передбачає розробку та реалізацію середньострокової маркетингової програми;
• оперативний маркетинг. Активний процес отримання запланованих результатів на поточний момент за рахунок практичної реалізації товарної політики, цінової політики, збутової політики та політики просування товарів на ринку [21, c. 36-37].

В залежності від основних суб’єктів уваги, кінцевої мети та засобів її досягнення:

• виробничий маркетинг;
• товарний маркетинг;
• збутовий маркетинг;
• ринковий маркетинг.

Незважаючи на те, що представлені вище чотири складових  елементи присутні як у маркетинговому комплексі споживчих, так і у маркетинговому комплексі промислових товарів, все ж для маркетингу у промисловій сфері характерними є певні особливості, які перш за все пов’язані зі специфікою промислових ринків та їх відмінностями від ринків споживчих товарів.

У маркетинговому управлінні підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції управління – об’єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Виокремлюють кілька функцій управління. Для з’ясування природи й сутності кожної з них необхідно розглянути механізм функціонування найпростішої моделі штучної системи (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Блок-схема функціонування найпростішої моделі штучної системи

Джерело [7, 60].

Структура цієї моделі містить  два елементи:

• елемент U – керуючий;
• елемент Е – виконавчий.

Керуючий елемент сприймає:

• через вхідний канал імпульс із зовнішнього середовища (Y₁);
• через канал зворотного зв’язку імпульси, що стосуються його власного стану (X₁) та стану структури системи (X₂).

На підставі сприйнятих імпульсів керуючий елемент починає  функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра Y₂, тобто формулює мету діяльності системи. Потім він виробляє імпульс X₃ і надсилає його виконавчому елементу (ефектору). Цей імпульс має характер команди.

На блок-схемі показано, що ефектор сприймає також імпульси Z₁ з зовнішнього середовища. Це так звані перешкоди, які заважають досягненню мети управління.

Під впливом команди  керуючого елемента та зовнішніх  перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності – вихідний імпульс Y₂ Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної командир через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.

Якщо результати діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор  одержує команду надіслати вихідний імпульс Y₂ у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, у структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої  мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати  один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Відтак керуючий елемент виконує функцію планування – процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізація трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме має виконувати ту чи ту конкретну операцію і як виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації як функції управління. Організація – це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє, ефектор у  системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов’язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її.

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували  б, що вони можуть задовольнити свої потреби  тільки тоді, коли буде забезпечено  досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має  виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація – це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.

По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх  перешкод і можливих відхилень від  очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності – коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні  функції тісно зв’язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього  важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв’язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

 

1.2 Основні етапи маркетингового процесу

 

У реальному житті  мається безліч різних форм організації  служби маркетингу, тому обмежимося розглядом  лише деяких базисних організаційних структур.

1. Функціональна організація  маркетингу означає, що маркетинг  виступає як лінія поряд з  іншими функціями підприємства (рис. 1.2.1).

Рис 1.2.1.  Функціональна організація маркетингу

Джерело: [23]

В організаціях функціональних маркетингових підрозділів кожен відділ або сектор розробляє одну чи ряд визначених функцій маркетингової діяльності (відділ дослідження ринку, відділ реклами і стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т.д. ). Таку структуру звичайно мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликому числі ринків або їхніх сегментів, що відрізняються визначеною однорідністю, стабільністю і відносно незначною величиною ємності. Як правило це фірми, що виробляють неіндивідуалізований товар – товар, що не вимагає значних модифікацій у залежності від відтінків пропонованого до нього попиту, а також що не є об’єктом істотного впливу науково-технічного прогресу, тобто не потребуючий значної модернізації в області НДДКР.

Недоліки: [23]

• відсутність спеціалізованих підрозділів по продуктах, отже ускладненість зв'язку і контролю за процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок приводить до уповільнення інновацій;
• через відсутність спецслужб по регіонах не враховується їхня специфіка або виникають труднощі із впровадженням продукту на визначені ринки;
• ускладнене вирішення питань фінансування маркетингових підрозділів [13, c.210].

З погляду пристосовності до середовища функціональна структура  здатна реагувати на кількісні коливання попиту, однак для вирішення більш серйозних проблем не вистачає координації. Тому вона краще підходить для підприємств з однорідною виробничою програмою.

При інтеграції в організаційну  структуру підприємства керуючі  по продуктах можуть підпорядковуватися безпосередньо керівництву підприємства або відділу маркетингу (рис. 1.2.2, 1.2.3).

Рис 1.2.2.Управління продуктом, інтегроване у відділ маркетингу

Джерело: [23]

Рис. 1.2.3. Управління продуктом як штаб підприємства

Джерело: [23]

Історично спочатку переважав другий варіант. Переваги першого варіанту  – можливість менеджера по продукту впливати на всі області діяльності підприємства, а не тільки на маркетинг. Однак проблеми розмежування компетенції виникають в обох випадках.

Управління по продуктах може поліпшити планування продукту, пристосовність до ринку, координацію між службами, однак для цього необхідна підтримка керівництва підприємства.

2. Дивізіональні структури. При  дивізіональній організації підприємство  поділяється не по функціях, а по об’єктах, причому у якості об’єктів можуть виступати продукти, клієнти, ринки і т.д.

Організація по продуктах. Чим різнорідніше програма, чим більш диверсифіковане  підприємство, чим динамічніше ринок, тим краще підходить організація  підприємства по продуктах (додаток Б).

Організація маркетингових служб  по продукту одержала широке поширення  в практиці закордонних фірм і  є основою формування організації  по товарно-галузевій ознаці – видам товарів, що випускаються. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва і, що спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків відносно однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог по кожному окремому товару або їхній групі через професійне знання товару і як наслідок, чутливе реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції.

Недоліки: надмірний зсув акценту на технологічну орієнтацію,  неефективність роботи при значній диверсифікованості товарної номенклатури через серйозне перевантаження апарату управління, ослаблення координаційних зв’язків по окремих видах функцій маркетингу, у ряді випадків – дублювання, дроблення ключових функцій по окремих маркетингових службах, ускладнення стратегічного керівництва і реалізації єдиної маркетингової програми. 

При організації по продуктах  функції, що стосуються всіх продуктів (корпоративна стратегія, робота з громадськістю), передаються звичайно на верхні рівні  управління. Переваги дивізіональної організації по продуктах полягають в наступному: краще пристосування до ринкових умов; синергія (спеціалізація на ринку); краща координація; порівняно низький потенціал конфліктів в управлінні; краща мотивація співробітників.

Організація по клієнтах. При організації маркетингу по клієнтах (рис. 1.2.4) кожному відділу доручається окрема група клієнтів або частина ринку (наприклад, робота з оптовою торгівлею, роздрібною торгівлею і промисловими підприємствами). Іноді менеджеру доручається лише один, але дуже важливий корпоративний клієнт. Така структура виправдовує себе, якщо сегменти ринку досить великі і досить розрізняються між собою. Найважливіша задача управління в цьому випадку складається в підтримці оптимальних для підприємства зв’язків із клієнтами, причому з погляду всіх продуктів. Проблеми цієї структури також полягають в основному в координації окремих напрямків і виконанні загальних функцій (дослідження, постачання і т.д.).

Рис 1.2.4. Організація, структурована по групах клієнтів

Джерело: [23]

 

Організація маркетингу по географічному принципу. Подібні  структури (рис. 1.2.5) можуть підійти для підприємств, що мають великий ареал збуту, у рамках якого існують регіони з різними вимогами до товару. На практиці такі структури управління зустрічаються відносно рідко.

Рис 1.2.5. Організація, структурована по географічному принципі

Джерело [9]

3. Матрична організація  маркетингу. Матричні форми організації  ґрунтуються як мінімум на  двох критеріях структурування. З їхньою допомогою підприємства  намагаються перебороти проблеми, характерні для одномірних управлінських структур.

Рис 1.2.6. Матрична організація

Джерело [9]

Кожен елемент матричної  структури (крапки на перетинаннях ліній  на рис. 1.2.6) має дві вищестоящі організації. У якості критерії структурування можуть виступати регіони, клієнти, продукти і функції. Передумови ефективного функціонування матричної структури: точний розподіл повноважень; співробітники повинні бути здатні до комунікації; необхідна більша кількість працівників. Перевагою подібних структур можна назвати малі втрати інформації і кращу координацію діяльності. Істотний недолік – конфлікти з приводу компетенції.

Таким чином, потрібно враховувати, що не існує ідеальної організаційної структури служби маркетингу, що підходила б для будь-яких умов. Кожній з приведених вище форм організації служби маркетингу притаманні як достоїнства, так і недоліки (додаток В).

 

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛІННЯ

 

2.1 Організаційна  структура маркетингових служб

 

ВАТ „ Еколан” був введений в експлуатацiю у 1991 роцi. Шляхом вмiлого поєднання традицiйних рецептiв та сучасних технологiй пiдприємство виробляє продукцiю широкого асортименту та високої якостi.

Хлiбокомбiнат  було створено за iндивiдуальним проектом iз застосуванням перспективних сучасних розробок, що заснованi на автоматизацiї та комп’ютеризацiї виробництва. Загальна проектна потужнiсть комбiнату - 220 тонн хлiбобулочних виробiв на добу. Початково пiдприємство було орiєнтоване на виготовлення хлiбобулочних виробiв. Надалi було введене в експлуатацiю обладнання для булочного i кондитерського виробництва: в 1997 роцi почала дiяти дiльниця з виробництва здобних дрiбноштучних виробiв, в 1999 роцi запрацювала ще одна дiльниця, на якiй було освоєно виробництво дрiжджових листкових виробiв, кексiв та здобного печива.