Понятие и сущность адаптации персонала

7. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления  общей программы следует перейти  к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности  и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила,  предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения .

Данные программы  можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности  в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются  в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых  работников, и им зачастую труднее  вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует  отметить адаптацию женщин, выходящих  на работу после отпуска по уходу  за ребенком. Чем дольше она находится  дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с  тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой  пробел в знаниях (за три года может  очень многое поменяться, например, появиться новое программное  обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время  отпуска женщина сама планировала  свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Опыт  профориентации и  адаптации

1.Зарубежный опыт

Интересен в  отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается  через систему приобщения работника  к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации  большинство новых рабочих и  служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной  фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развивать  мощный корпоративный дух уже  на этапе специального обучения и  участвовать в обсуждении проблем  и задач подразделения. Более  того, многие молодые рабочие и  служащие в течение нескольких лет  после поступления на работу живут  в общежитиях фирмы.

Углубленные программы  адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Российский опыт

Профессиональная  ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и относительно невысоких  требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в  школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал  опыт отечественных организаций, в  стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией  и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Заключение

До сих пор  не существует четкого представления  о том, какое именно подразделение  организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны  критерии определения эффективности  адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Относительно  полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач  профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.
2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.  
   М., 1996.