При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между  собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным  является изучение поведения ближайших  конкурентов как внутри группы, так  и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

5 конкурентных сил  Майкла Портера

5 конкурентных  сил Майкла Портера – достаточно  старая и известная модель  определения привлекательности  текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить  потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться  компании.  

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок – это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок. Учтите это!

Итак, профессор  Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие  конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рассмотрим подробнее каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке 

Появление новых  игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд  причин, среди которых особенно стоит  выделить потенциальную возможность  снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается  в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле  ей обходится производство 1 единицы  этой продукции. Новые игроки часто  экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что  компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы  расположить к себе дистрибуторов  придется предлагать им свою продукцию  по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для  них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное  приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how

Понятно, что  компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность  того, что крупный конкурент будет  получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит  понимать, что в данной отрасли  может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует  тщательно изучить сильные и  слабые стороны бренда и постараться  использовать их при разработке конкурирующего решения.  

Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда  в отрасли присутствует много  конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей  обстановке:

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком  уровне постоянных издержек;

- при росте  производственных мощностей;

- высокие выходные  барьеры;

- когда одна  компания преследует какие-то  серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть  рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании  стараются просто получать прибыль  в отрасли, не пытаясь отнять  солидную долю рынка друг у  друга;

- когда издержки  переключения с товара одной  компании на аналогичный от  другой слишком велики для  потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять  одну и ту же функцию. Мотоцикл и  автомобиль – это конкуренты в  какой-то мере, так как и тот  и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко  для покупателя переключиться  на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

- готовность  покупателя сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был  первым, кто впервые заявил, что  покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния  покупателей по Портеру зависит  от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность  продуктов;

- прибыль, приносимая  покупателем;

- особенно сильно  влияние определенной группы  потребителей, осуществляющих львиную  доля покупок у компании;

И некоторые  другие.

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли  он известным брендом?

- каков спектр  товаров, которыми он торгует?

- велико ли  его влияние на установку средних  цен по стране (региону);

- каково финансовое  положение поставщика? Очень важно,  чтобы понять - а будет ли он  поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит  понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных  и слабых сторон у каждой конкретной компании.

В дополнение к СТЕП-анализу необходимо также предпринять структурный анализ отрасли, чтобы выявить сильные и слабые стороны противников, а также определить конкурентную структуру данного рынка. Удобной для анализа конкурентной среды является так называемая «модель Портера» или «модель 5 сил Портера». Согласно концепции М.Портера (известный американский экономист, ставший одним из ведущих специалистов в области стратегии бизнеса) состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил:

1. Влияние со стороны новых конкурентов.
2. Влияние поставщиков и партнеров.
3. Влияние потребителей.
4. Влияние новых продуктов и характеристик.
5. Конкуренция между существующими предприятиями.

  

 Все  эти силы вроде воды, текущей  на колесо водяной мельницы, раскручивают  конкурентное соревнование, определяют  его методы и способы, а также  в значительной степени ограничивают  предельные параметры экономической  эффективности. Для проведения анализа при помощи модели Портера необходимо определить и выделить каждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияние на конкурентную ситуацию. Для того чтобы  субъект предпринимательства смог с выгодой для себя использование изменение конкурентной ситуации, необходимо выбрать один из трех типов маркетингового поведения:   

- изолировать, по  мере возможности,  предприятие от  влияния конкурентных  сил;  

- использовать изменение  конкурентной среды  в своих интересах;  

- обеспечить определенные  экономические резервы  и позицию на  рынке для того  чтобы начать «конкурентную  игру» на вытеснение  конкурентов.  

 Для  принятия решения о выбранном  типе маркетингового поведения  необходимо определить все разновидности  конкурентного давления, их прохождение и средства противодействия. В разрезе отдельных конкурентных сил это:   

    Влияние со стороны новых конкурентов. Оно определяется наличием барьеров для вступления последних на рынок, «ценой» такого вступления и реакцией существующих предприятий на появление конкурентов. В совокупности все барьеры вступления на рынок можно объединить в 6 групп:    

1. Монопольное  единство.    

2. Капиталоемкость  и затратность.    

3. Дифференциация  и требования к качеству.    

4. Непроизводительные затраты.    

5. Доступ  к системе дистрибуции и сбыта.     

6. Государственная  политика.       

 Влияние поставщиков и партнеров. Поставщики, особенно в условиях определенного уровня из консолидации и организации, могут значительно детерминировать экономические и конкурентные параметры предприятия. Чаще всего это происходит при помощи цен на производственные ресурсы либо изменения качества поставляемой продукции. В условиях идеальной конкуренции действие данной конкурентной силы самое малое, однако, в реальной экономике она оказывает ощутимое влияние. Диверсификация поставщиков, даже при значительно более высокой экономической привлекательности одного из них, желательна с точки зрения стратегического менеджмента.  

   Влияние потребителей. Оно, как правило, значительно меньше, чем влияние поставщиков, хотя схема его влияния является своеобразным «зеркальным отражением» влияния последних. В условиях монопсонии влияние потребителей достаточно велико. В случае, когда потребителями является население, мотивы влияния на конкурентную ситуацию могут изменить  внеэкономическую природу (мода, стремление к здоровому образу жизни, защита животного мира, религиозные мотивы и т.п.). Политические факторы зачастую также имеют значение.