Внутренняя среда организации

Анализ  обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия де-лятся на промышленно-производственные и непромышленные, а так-же фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдель-ные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транс-портные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выяв-ления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их нали-чия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характери-зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ-водственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стои-мости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру-да). Уровень технической вооруженности труда определяется от-ношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опе-режали темпы роста технической вооруженности труда.

3.3 Анализ маркетинговой  деятельности

Целенаправленное  осуществление производственно-сбыто-вой  деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия -- служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре-шении четырех взаимосвязанных задач:

· организации  процесса создания конкурентоспособной продукции;

· проведении гибкой ценовой политики;

· организации  эффективной системы сбыта;

· управлении продвижением товаров на рынке.

Кроме того, маркетингу отводится ведущая  роль в опре-делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый  подход к решению маркетинговых  задач обеспе-чивают скоординированные  целевые установки предприятия  в области реализации продукции, задаваемые важнейшими эко-номическими  показателями - объемом продаж, массой прибы-ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред-приятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и прово-дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели мар-кетинговой деятельности предприятия.

Формулирование  целей маркетинга целесообразно начи-нать с уточнения основных приоритетов предприятия на рын-ке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности пред-приятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения  произошли на рынке  производимой продукции?

Получить  ответ на данный вопрос можно на основе реви-зии  процесса реализации продукции и методов  маркетинга. Необходимо уточнить:

· изменился  ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

· появились  ли ниши на рынке и используются ли они;

· что  предпринимают конкуренты и что  в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

· как  изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

· насколько  точно известны потребности покупателей;

· соответствует  ли маркетинговая деятельность предприятия  реально существующему рынку.

Уточнить  изменения, происшедшие на рынке, поможет  общая характеристика элементов маркетинговой среды пред-приятия.

2. В каком направлении  должно развиваться  предпри-ятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия  на ближайшую перспективу. В ре-зультате необходимо иметь четкое представление  о том:

- в чем состоят  приоритеты развития  и какой вид  деятель-ности в  общей специализации  предприятия выполняет  роль:

а) основного, приносящего  основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с точки зрения возможных 

инвестиций;

в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий

деятельности  по другим направлениям;

г) кандидата  на постепенное сворачивание;

- на  какие условия реализации (объемы  продаж, ассорти-мент, условия оплаты  и др.) необходимо ориентировать  марке-тинг предприятия;

- на  основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих  на приемы конкурентов. Это  заставляет искать но-вые, оригинальные  пути выделения своей продукции  и прино-сит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе  с тем, как показывает опыт, одновременное  использование нескольких способов дифференциации может привести к  попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, кото-рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на-правление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специ-фических потребностей.

Стратегия сегментирования  рынка

Если  представленные выше стратегии конкуренции  основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия  сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конку-рентами либо дифференциацией товаров на основе более пол-ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости-жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег-мента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства  в снижении себестоимости и/или  дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тен-денциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой вы-бор продукции для конкретного, например, географически обо-собленного сегмента, предприятие защищает себя от противо-действий со стороны предприятий, использующих другие стра-тегии конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо  доказывает, что абсолютное большинство  монополий, образовавшихся в последнее  время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки про-граммного обеспечения, создания специальных видов вооруже-ния.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных тех-нологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, при-емов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конку-ренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источ-ником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования но-вовведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удержи-вает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Стратегия немедленного реагирования на

потребности рынка

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории автоматически  создает его предло-жение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие  от таких предприятий фирмы, реализующие  страте-гию немедленного реагирования на потребности рынка, нацеле-ны на максимально быстрое удовлетворение возникающих пот-ребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабель-ных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориента-ции производства, изменению его масштабов с целью получе-ния максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсут-ствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую  номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сфе-ры бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или перио-дов своего развития. Главный критерий выбора страте-гии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются об-щеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

3.4 Анализ финансовых  результатов

Финансовые  результаты деятельности предприятия  характеризуются суммой по-лученной прибыли и уровнем рентабельно-сти. Прибыль предприятия получают глав-ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир-жах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, соз-данного  в процессе производства и реализо-ванного  в сфере обращения, который непосредственно  получают предприятия. Только после  продажи продукции чистый доход  при-нимает форму прибыли. Количественно  она представляет собой разность между выруч-кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджет-ные фонды) и полной себестоимостью реали-зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про-дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле-дует изучать в тесной связи с использова-нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень  рентабельности зависят от произ-водственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов  деятельности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

· определение  влияния как объективных, так  и субъективных фак-торов на объем  реализации продукции и финансовые результаты;

· выявление  резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

· оценка работы предприятия по использованию  возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента-бельности;