Анализ систем управления организацией

     Для определения организационного облика «Пфайзер», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния. (см.табл. 7)

     Анализ  данных позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

     В рамках проводимых исследований автором  установлено, что в «Пфайзер» существует:

• слабая гибкость оргструктуры при изменяющихся условиях;
• иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
• нет четкости в продвижении отдельных продуктовых портфелей, отсюда нет сосредоточенности на постановке конкретных целей и задач;
• отсутствие структуры занимающейся подготовкой и обучением кадров;
• отсутствие подготовки и развития своих внутренних кадров.

     Организационная структура «Пфайзер» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

     Структура системы управления «Пфайзер» представлена в   Приложении 1.

     Схема, представленная в Приложении 1, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры «Пфайзер» составляет «шахтный» принцип построения с некоторыми элементами функционального взаимодействия между подразделениями. Управленческий персонал специализируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМП, дирекция по Онко/госпит, информационно-аналитический центр, дирекция по маркетингу, финансовая дирекция и т.д.).

     Каждая  подсистема (подразделение) анализируемой  организационной структуры имеет  свою четко определенную задачу и  обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

     Например, оценка работы дирекции по ОМП зависит от достижения запланированных показателей продаж и показателей прироста.  
 

Таблица 8⁹ - Структура и основные функциональные направления деятельности

подразделений «Пфайзер»

Продолжение страницы 8¹⁰

     Основной  показатель работы дирекции по маркетингу – количество проведенных широкомасштабных мероприятий. В результате такого выполнения работы нет четкой взаимосвязи между такими  подразделениями,  как отдел продаж и маркетинг, отдел продаж и медицинский отдел, то есть такими подразделениями, которые работают с одной категорией партнеров. Таким образом, идет разобщенность в самих процессах выполняемой работы,  а следовательно и в низком конечном результате.

     Характеристика  подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 8.

     Сопоставление структурной схемы структуры  «Пфайзер», представленной в Приложении 1, и данных таблицы 8 страницы 38 позволяет сделать следующие выводы:

• в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;
• разобщены два основных подразделения: маркетинг и отдел медицинских представителей (продажи);
• функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
• использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

     Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

     Каждое  подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

     Как показывает практика, причин, порождающих  вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в разобщенности отдела продаж и маркетинга, и недостатки в структуре управления. И еще одной из предпосылок реорганизации структуры явилось интеграция компании «Пфайзер» с Wyeth в бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков, и увеличивает портфель продвигаемых препаратов.

     Вышеназванные факторы, соответственно, порождают  слабость системы продаж, недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах продвижения новых продуктов и стимулирования уже существующих препаратов на рынке и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

• разобщенность отдела продаж с маркетингом, нет взаимосвязанной работы;
• низкая квалификация кадров в системе продаж (подавляющее число медицинских представителей имеют начальные навыки и без опыта работы);
• в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и обучения кадров;
• в недостаточном объеме осуществляется  анализ рынка, дистрибьюторов и в целом продаж;
• отсутствует анализ эффективности отдела продаж.
• Как уже отмечалось выше, внешняя среда «Пфайзер», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:
• рынок вот уже несколько месяцев находится в ожидании законодательного изменения «правил игры», отсутствие гибкости системы может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
• рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками;
• слияние компаний «Пфайзер» и «Wyeth», изменение общих стратегических целей.

     Таким образом, рассмотренное выше позволяет  утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству «Пфайзер» необходимо пересмотреть управление компанией с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

     Это, в свою очередь, требует изменения  главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения организационной структуры. 
 
 
 

2.2 Общая  характеристика фармацевтического  рынка Российской Федерации 

     По-прежнему фармацевтический бизнес концентрируется в таких ведущих регионах – США, Европа и Япония, которые аккумулируют около 70% мирового фармрынка. Вместе с тем кризис послужил катализатором кардинальных перемен, в частности наметилось изменение географической и товарной структуры современного фармрынка. Потенциал развития глобальной фармы заложен в тех сферах, где неудовлетворен спрос и в региональном, и в товарном аспекте.

     «Географически  наиболее потенциальными по праву считаются  развивающиеся фармрынки, среднегодовые темпы роста исчисляются двузначными цифрами. В этих странах стремительными темпами растет ВВП, усиливается государственная поддержка в сфере здравоохранения. Немаловажной предпосылкой роста развивающихся фармрынков является увеличение численности населения, в частности в Китае и Индии, которое является мощной платформой формирования спроса. Что касается товарной структуры, мировой фармрынок испытывает нехватку биологических и узкосегментированных препаратов Market Insights» быстроразвивающихся фармакотерапевтических групп, в частности для лечения онкологических заболеваний», - поделилась мнением Диана Конми – корпоративный директор.

     Особые  надежды возлагаются на Китай  и Индию, высокий потенциал фармрынка  которых сопряжен со стремительно растущими  темпами роста ВВП и численностью населения. Более того, в этих странах сфера здравоохранения обрела государственную поддержку – улучшение инфраструктуры и введение страховой медицины и систем реимбурсации. Еще одна общая перспективная черта этих двух развивающихся фармрынков – они являются крупными производителями генерических препаратов.

     При входе на развивающиеся фармрынки  необходимо разработать гибкую стратегию, адаптированную под специфические особенности местных рынков. На первоначальном этапе необходимо ознакомиться с деталями развития системы здравоохранения страны, имеющейся инфраструктурой, с основными чертами национального менталитета, экономической ситуацией, а также особенностями государственного регулирования отрасли.