Этапы жизненного циклы организации

Модель Грейнера

 Следующая модель развития организации была предложена Грейнером. Он полагает, что проходят через пять последовательных стадий.

 

 

 

 - Революционные стадии - Эволюционные стадии

 На первой – предпринимательской стадий организация растет благодаря непрерывному творчеству. Вторая стадия – рост через директивное управление или рационализацию руководства. Третья стадия – рост через делегирование. Пятая стадия – рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. Таким образом, модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем – к гибкости и адаптивности.

 При построении своей модели Гейнер использовал пять ключевых характеристик возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли. Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста.

 Важно отметить, что каждая стадия – это одновременно следствие предыдущей фазы и причина или основание для последующей.

 Решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста.

 Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Модель Торберта

 Торберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных «менталитетах» членов организации. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.

 К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимых для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.

Модель Катца  и Канта

 Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом. Здесь основной изменяющейся характеристикой является её структура.

 В жизненных циклах организации Катц и Кант выделяют три основные стадии. Первая называется стадия примитивных систем; здесь элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации.

 На второй стадии – стабильной организации – во главу угла ставится координация и контроль поведения. На этой стадии возникают и неформальные структуры. Ключевой вопрос организационной и практики состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Третья и финальная  стадия развития организации, по Катцу  и Канту, - это совершенствование  структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения  с окружающей средой, постоянная потребность  в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации, институционализируют взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку. На этой стадии происходит поддерживающих структур вблизи организационных границ.

Модель Кимберли

Модель развития организации, представленная Кимберли, основана на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. Кимберли полагает, что первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует ещё до того, как организация действительно сформировалась. Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии. Все это приводит ко второй стадии, когда происходит выбор «первоначальной движущей силы», наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов; здесь принимаются обычные дискретные решения. Третья стадия включает формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности. Четвертая стадия, институционализация, возникает, когда политика и правила становятся более жесткими, происходит формализация структуры, организация становится более консервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействие внешней среды.

Кимберли полагает, что  возраст организации не обязательно  соответствует стадии ее развития. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть неэффективны в устойчивой или умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, необходимо принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы и корпоративную культуру.

Модель Адизеса

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла  организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с  зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности – достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации – гибкости и контроля.

При правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго.

 

 

 Рост Старение

 

Модель Шайна

Шайн использовал жизненные  циклы (стадии роста) при построении своей модели развития корпоративной  культуры и для описания механизмов ее изменения, чтобы показать, что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям либо вследствие кризиса, вызванного внешними силами, либо из-за действия внутренних сил, понуждающих организацию к изменениям.

Его модель заключена  в трёх периодах:

1. Рождение или ранний рост, здесь существует доминирование основателя или семьи, а также проходит фаза преемственности.
2. Середина жизни организации, происходит расширение рынков, возникновение новых субкультур.
3. Организационная зрелость, характеризуется зрелостью или упадком рынков, увеличением внутренней стабильности или стагнации, а также отсутствием мотивации к изменениям. Этот период может закончиться как благополучно, если руководитель выберет путь трансформации, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Моделирование процесса развития организации с помощью теории жизненных циклов неизбежно связано с некоторым упрощением моделируемого объекта и не может описать его во всей сложности. Авторы моделей включили в них те элементы, которые посчитали важнейшими для объяснения процессов изменения и развития организации.

Модели жизненных циклов выполняют три основные функции  в познании такого многообразного феномена, как организация: описательную, объяснительную и предсказательную.

Практическое значение моделей жизненных циклов организаций  заключается в том, что они  могут использоваться консультантами.

Описание стадий развития организаций помогает приблизить изучение менеджмента к реальности, продемонстрировать различия в реализации функций менеджмента  в зависимости от «организационного  времени».

Модели жизненного цикла позволяют по-новому взглянуть на судьбу компаний, сменивших форму собственности. Из анализа моделей становится ясно, что разные подсистемы приватизированных предприятий как бы находятся на разных этапах жизненного цикла, и в этом во многом кроется причина испытываемых ими трудностей. Дисбаланс развития – специфична для российских организаций проблема.

Таким образом, использование  и разработка моделей жизненных  циклов представляет не только общетеоретический интерес, но важна и с практической точки зрения – для управленческого консультирования, и для преподавания.

Теория жизненного цикла  организации нуждается сегодня  в серьезном пересмотре с новых  системно – интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.

 

 

Список используемой литературы

1. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.
2. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №5. – с.47 – 60.
3. Менеджмент: Век ХХ – век ХХI: Сборник статей/ Под ред. О.С. Виханского, А.И.Наумова; сост. И.А. Петровская. – М.: Экономистъ, 2004. – 336 с.
4. Мильнер Б. З. Теория организаций. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. -

 М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.

5. Смирнов Э. А. Основы теории организации – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
6. Хмелькова Н., Попов Е. О жизненном цикле внутренней среды организации //Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1. – с. 119 – 126.