Организационная структура предприятия

       Введение. 

       Говоря  сегодня о эффективности предприятия, подразумевают не только его мощность, объем выпущенной продукции, прибыльность, но и успешность функционирования организационной  структуры управления. Важнейшая  проблема организации — выбор  рациональной организационной структуры управления.

       Проблемами  организации занимались еще на заре цивилизации. Однако особенно жарко  разгорались споры о целенаправленном построении организации в тех  случаях, когда речь шла о рациональном устройстве крупных общественных образований и учреждений, которые создавались на длительный период.

       В ходе экономического развития, одним  из этапов которого стала индустриализация, были созданы крупные хозяйственные  единицы, что потребовало введения в экономическую сферу организационных принципов и что в свою очередь вызвало еще большую дифференциацию теоретических основ.

       Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

       Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[4,C.20]

       Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

       Данная  тема  очень  актуальна  в  наше  время,  так  как  наша страна переживает кризис сложившихся в прошлом организационных структур, которые в новых условиях становятся  тормозом успешного развития предприятия.  В связи с этим  основная  цель  данной  работы  – анализ имеющегося теоретического материала и систематизация знаний по вопросу организационной структуры управления на предприятиях.

       Основными  задачами  данной  работы  являются:

       1.  Рассмотреть сущность и понятие   организационной  структуры.

       2.  Охарактеризовать основные типы  организационных структур.

            3.  Проанализировать  состав  управленческого персонала и            особенности принятия  управленческих решений.

            4.   Рассмотреть особенности  организационной структуры на   российских предприятиях

       Глава I: Теоретические основы организационной структуры системы управления предприятием :

            1.1.  Сущность и  понятие организационной  структуры. 

       Структура (от латинского «structure» - строение, расположение, порядок) — отражает определенные взаимосвязи, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение).

       Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления  - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.          Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям.[13,C.106]

            В рамках структуры управления  протекает управленческий процесс  (движение информации и принятие  управленческих решений), между участниками  которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс: управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

       Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

       Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.[12,C.107-108] 

       1.2.  Формирование организационной  структуры  управления  предприятием.

             Содержание процесса формирования  организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

       1. формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

       2. разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

       3. регламентация организационной  структуры.

       Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более детальное проектирование какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй-ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

       Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления - разработки состава основных подразделений и связей между  ними - заключается в том, что предусматрива-ется реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программноцелевым блокам, но и по самостоя-тельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро; секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ-мно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

       Третья  стадия - регламентация организационной  структуры предусмат-ривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение  состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответствен-ности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. [9,C.45-47]       

       К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования  организационной  структуры  управления.

       Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

        1. Организационная структура должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

        2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

        3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

       4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

       5. Организационная структура призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.[15,C.29]

       Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании организационной  структура множества различных факторов воздействия на  организационную  структуру.                                                                            Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

       Важно обратить внимание на сопряжение организационной  структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).