Построение и анализ параметрической работы текущего состояния организации

 

      Рис. 1. Дерево целей предприятия ООО

     Для достижения коммерческих целей руководство  должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов  и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате  взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

     Достижение  экономических целей связывается  с трудностями в соответствии фактических и планируемых показателей деятельности. Для определения равномерности развития предоставления услуг целесообразно составлять графики выполнения плана по месяцам.

     Достижение  социальных целей сталкивается с  проблемой неэффективной системы оплаты труда. Целесообразно проанализировать компоненты и подходы, используемые в системе оплаты труда с точки зрении их эффективности при изменении общей концепции.

     Высокая зарплата, как и заработная плата  вообще, начинается не с рабочего, а  возникает в следствии главным образом, организации  и идей, которыми руководствуется менеджмент. Рабочий не будет работать в интересах  менеджмента, если он плохо организован дело и не платит зарплату.

      2. Проектирование организационных  структур предприятия.

      В соответствии с функциональной принадлежностью  формируются рабочие подразделения, устанавливаются связи между  ними и механизмы, осуществляющие такую взаимосвязь. Одновременно с этим происходит наделение руководителей системы и управляющих работников её подразделений определёнными полномочиями, достаточными для выполнения ими возложенных на них задач.

      Параллельно с этим осуществляется формирование организационной культуры, которая определяет:

• отношения между сотрудниками предприятия;
• характер взаимоотношений между персоналом и социально- экономической системой при организации работ, приоритетного метода управления;
• принципы взаимодействия предприятия с внешним окружением (потребители, деловые партнёры, конкуренты).

      Следует отметить, что многообразие внутренних и внешних связей, организационно-технический уровень, сложность технологии и масштаб производства, концентрация, специализация или диверсификация деятельности, свойства ассортимента продукции, структура, ёмкость занимаемого рынка и потенциальные сферы сбыта, особенности потребительского контингента, тенденции и перспективы развития конкурентов и конкуренции определяют формы и особенности организационных структур предприятия.

      Организационная структура предприятия представляет собой набор правил, определяющих субординацию, взаимосвязь производственных подразделений, вспомогательных и управленческих служб, а также координацию их деятельности.

      При проектировании организационной структуры  в рамках поставленной цели и принципов  управления выявляются частные функции, которые должна выполнять система управления доя достижения необходимого результата. На основании содержания функций определяются функциональные обязанности сотрудников, а также средства и методы коммуникаций между органами управления и прочим персоналом предприятия, необходимые для выполнения сотрудниками своих функций.

      С позиций современных теорий управления и организации выделяют следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, эдхократическая, партисииативная, предпринимательская.

 

      Представим  организационную структуру ООО  на рис.2.

      

      

      

      

        
 

      

      

        
 

      

      

      

        

      Рис. 2. Организационная структура ООО

      Рассматривая  предложенную схему, можно:

1. Классифицировать исходную организационную структуру как функциональную.
2. Преимущества этого вида организации для предприятия состоят в том, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на данном виде деятельности эффективно в связи с обостренной конкуренцией и платежеспособным спросом на рынке сбыта.

      Организационная структура ООО имеет три уровня:

1. Генеральный директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление ООО. Директор самостоятельно  определяет  структуру управления и  формирует  штаты;
2. Средний уровень управления.

      А) Главный бухгалтер,

      Б) Финансовый директор,

      В) Директор по маркетингу

3. Специалисты, консультанты, продавцы, осуществляющие продажу услуг непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

      Должностная инструкция делопроизводителя представлена в Приложении 1.

      Функции отделов ООО

      Общий Поддержка контактов с постоянными клиентами, поиск новых клиентов, заключение и ведение договоров, подготовка к участию в конкурсах, изучение конъюнктуры рынка.

      Аудита Проведение обязательного, инициативного, налогового аудита; постановка и восстановление бухгалтерского учета, консультирование по вопросам бухгалтерского и налогового законодательства, мониторинг бухгалтерского и налогового учетов и отчетности.

      Консалтинга Постановка системы управленческого учета и бюджетирования, планирования и отчетности; оптимизация и моделирование бизнес-процессов; диагностика нового бизнеса; оптимизация производственных издержек; оптимизация кадровой структуры компаний; анализ эффективности инвестиционных проектов.

      Контроля Обеспечение внутреннего контроля качества при проведение аудита, контроля за соблюдением аудиторами стандартов; организация проверок качества до предоставления аудиторских заключений.

      Вывод:

      С одной стороны гибкость и адаптивность организационной структуры компании является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимо: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании.

      Также данный бизнес имеет высокую зависимость от внешних, макроэкономических факторов. Риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке. Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

      3. Показатели параметрической  оценки текущего  состояния предприятия

      Произведем  расчет доходов и  расходов ООО на основе исходных данных.

      Расчёт  плановых доходов:

      Общее кол-во чел.-час. работы за год = Кол-во сотрудников * кол-во чел.-час. в день * кол-во дней в году =

      = 30 чел. * 4 чел.-час. * 22,5 дн. = 2700 чел.-час.

      Плановые доходы = Общее кол-во чел.-час. работы за год * Стоимость часа работы сотрудников основных отделов =

      = 2700 чел.-час. * 800 руб./час. = 2160 тыс.руб. + 2567 тыс.руб. + 850 тыс.руб. = 5577 тыс.руб. 

      Расчёт  фактических доходов:

Виды  услуг ООО	Всего за год, тыс.руб.
Аудит (чело- веко-часов)	2720чел.-час.*800 руб./час. = 2176
Консультации  программному обеспечению (человеко- часов)	4424чел.-час.*800 руб./час. = 3539
Продажа программного обеспечения (тыс. руб.)	2567
Обслуживание  компьютерной техники (чело- веко-часов)	1232чел.-час.*800 руб./час. = 986
продажа компьютерной техники (тыс. руб.)	850
Фактический доход за год, тыс. руб.	10 118

 

      Расчет  фактических расходов:

• аренда помещения:

         площадь 3 кв.м.*30 чел. + 15 кв.м зал для переговоров + 80 кв.м общий зал + 16 кв.м. склад техники = 201 кв.м.

         стоимость 1 кв.м. = 30$ за кв.м. (удобное расположение в городе, презентабельный вид  офиса, без дополнительной оплаты коммунальных услуг и телефонных переговоров)

         стоимость аренды = 210 кв.м. * 30$ за кв.м. * 28,36 руб. = 171 тыс.руб.

• заработная плата основного персонала

         (2176+3539+986) тыс.руб. * 40% = 2680 тыс.руб.

• заработная плата административно-управленческого персонала

         10118 тыс.руб. * 20% + 50 тыс. руб. = 2074 тыс.руб.

• перечисления собственникам интеллектуального продукта (программного обеспечения)

         2567 тыс.руб. * 70% = 1797 тыс.руб.

• оплата услуг поставщиков компьютерной техники 96% общего объёма сбыта

         850 тыс.руб. * 96% = 816 тыс.руб.

• отчисления в государственный пенсионный фонд, фонд социального страхования, территориальный и федеральный фонды обязательного медицинского страхования (ЕСН) от фонда заработной платы в размере 26 %.

         (2680,4+2073,6) * 26% = 1236 тыс.руб.

      Всего расходов: 8 774 тыс.руб.

      Прибыль от реализации = Валовая прибыль – себестоимость =

      = 10118 тыс.руб. – 8774 тыс.руб. = 1344 тыс.руб.

      Налог на прибыль = 1344 тыс.руб. * 24% = 323 тыс.руб.

      Чистая прибыль = 1344 тыс.руб. – 323 тыс.руб. = 1021 тыс.руб. 

      Расчет  плановых расходов:

• стоимость аренды

          171 тыс.руб.

• заработная плата основного персонала

         2160 * 40% = 864 тыс.руб.

• заработная плата АУП

         5577 * 20% + 50 тыс. руб. = 1165 тыс.руб.

• перечисления собственникам интеллектуального продукта (программного обеспечения)

          2567 * 70% = 1797 тыс.руб.

• оплата услуг поставщиков компьютерной техники 96% общего объёма сбыта

         850 тыс.руб. * 96% = 816 тыс.руб.

• ЕСН от фонда заработной платы

         (864+1165,4) * 26% = 528 тыс.руб.

      Всего расходов: 5341 тыс.руб.

      Прибыль от реализации = Валовая прибыль – себестоимость =

      = 5577 тыс.руб. – 5341 тыс.руб. = 236 тыс.руб.

      Налог на прибыль = 236 тыс.руб. * 24% = 57 тыс.руб.

      Чистая прибыль = 236 тыс.руб. – 57 тыс.руб. = 179 тыс.руб. 

      Производительность труда является важнейшим результатирующим показателем, в котором концентрируется качество организации труда, производства и управления социально-экономической системой.