Ролевые конфликты

  Введение

    Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. 
 
       Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. 
 
      Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны.

    Когда мы говорится об «организационном конфликте», то имеется в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках и на «территории» организации, но лишь такой, который вызван специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействиями с другими организациями, организационной динамикой и т. п. Несомненно, что часть в организацию привносят личностные конфликты, и, наоборот, организационный конфликт становится межличностным. Ясной границы между ними не существует. Точно так же, как невозможно отделить «Я» человека от его функций в качестве работника. Однако по некоторым причинам их разграничение все же необходимо. Первая причина: часто люди переносят личные симпатии и антипатии на организационные, деловые качества другого индивида, и межличностный конфликт внешне может выглядеть как организационный. Вторая причина: часто стремятся найти причину и погасить конфликт местными средствами внутри данной организации, тогда как причина может находиться далеко за ее пределами. Эти причины могут быть всеобщими, даже системными.

       Конфликт может быть функциональным, который по мнению современных авторов является даже желательным, т. к. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, т. е. ведет к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональный конфликт, который не ведет к достижению целей организации в целом и удовлетворению потребностей отдельной личности. Он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют.

                                               Типология конфликтов 
 
      Конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива, личности.), т.е.  с позитивным знаком и деструктивные (например, к стагнации, развалу коллектива, личности.), т.е. с негативным знаком. 
 
      В зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон конфликты бывают с высоким, умеренным эмоциональным напряжением и без эмоционального напряжения. Психология человека такова, что к борьбе он относится далеко не спокойно. Такие эмоции, как обида и злость, страх и гнев, возмущение и презрение, в значительной степени возбуждают человека и заставляют его вести противоборство с эмоциональным накалом и страстью. Эмоционально неуправляемые конфликты протекают в виде резкого и грубого разговора, пререканий и ссор. Под влиянием эмоций человек может допустить опрометчивый поступок, о котором впоследствии будет жалеть. 
 
      Наблюдаемые в коллективах конфликты носят служебный и неслужебный характер. Служебные конфликты — это конфликты между начальником и подчиненным. Неслужебные конфликты касаются самых различных сторон деятельности коллектива. Это в основном межличностные конфликты, в проявлении которых ведущее значение имеют неумение людей взаимодействовать и общаться друг с другом, эмоциональная и интеллектуальная несовместимость, недостатки характера.                                     
 
       С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. 
 
        Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. 
 
        Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. 
 
        Второй тип — межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. 
 
        Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. 
 
         Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю. 
 
        Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. 
 
        Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его решение связанно с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. 

   В организации  широко распространены также социально- психологические, национально- этнические и даже политические конфликты. Но все же основное влияние на жизнедеятельность предприятий, оказывают организационные конфликты

        В зависимости от того задаются ли цели и функции извне организации или внутри нее, можно выделить инструментальные и субъектные организации и характерные для них виды конфликтов.

        Конфликты в инструментальных организациях.

        В инструментальных организациях цели и функции по преимуществу задаются извне. Они детерминируют целый класс конфликтов, важнейшим из которых является конфликт целеполагания. Он возникает, когда перед организацией ставят противоречивые и даже несовместимые цели. Например, перед предприятием поставлена цель выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научно- технического прогресса, но при этом сформулирована также задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращения инвестиций в разработку новых технологий и т. д. При наличии резервов в течение некоторого времени удается двигаться в сторону этих целей одновременно, но как только эти резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлений окажется возможным только при потерях на других. Поскольку управление организовано так, что за каждое из этих направлений отвечают различные люди и подразделения, то противоречивость целей выльется в конфликтное взаимоотношение специализированных групп работников. Этот конфликт носит внешнеорганизационный характер, т. к. его субъектами являются надорганизация (учредитель данного предприятия) и данное предприятие.

        С целедостижением органически связаны типичные для инструментальных организаций внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер. 

       Основной элемент всякой организации - люди: индивиды, группы и иные общности. Инструментальная организация - это чаще всего бюрократическая организация, которая строит свою деятельность на строгом соблюдении правил, инструкций, норм. Ее главное требование - дисциплина и порядок. Но дисциплина необходима для того, чтобы агенты достигали стандартизированного поведения, независимо от достижения целей. Они принимают правила поведения не как средства, а как цель. В результате происходит подмена главной цели. Целью деятельности людей на предприятии становится не достижение целей, поставленных субъектом - учредителями организации, - производство определенных благ, получение прибыли, - а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка.

       Конфликты в субъектных организациях.

    Наряду с инструментальными организациями широкое распространение получили субъектные организации, т. е. такие организации, которые сами себе задают цель деятельности, являются субъектами целеполагания. Они возникли в связи с утверждением в организациях доктрины «человеческих отношений», для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятий за счет использования так называемого «человеческого фактора». Но такие организации и более конфликтны по своей природе. Главная причина повышенной внутриорганизационной конфликтности организаций этого типа заключается в том, что они принципиально опираются на способность людей к самодеятельности, на субъективное начало как отдельных индивидов, так и групп. Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация, центробежные процессы в которой являются источником конфликтов. Неформальные группы на таком предприятии могут сформулировать свои собственные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причиной конфликта. А в условиях, когда членами такой группы становятся формальные лидеры организаций, они вполне способны цели своей группы противопоставить целям всего предприятия. Таким образом это внутренний конфликт между целями узкой группы руководителей предприятий и основным персоналом: рабочими и служащими организации.

   Организация возникла на основе разделения труда  и специализации. Поэтому на предприятиях создаются различные горизонтальные структуры. Любое предприятие располагает  такими подразделениями, взаимодействие между которыми конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены.

   Но  конфликт между структурными подразделениями  предприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность - это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположности интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. Позиционный конфликт - это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали.

    Конфликты  в организациях по проблемам  власти.

   Однако  наиболее часто организационные конфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятия, построения их по вертикальному иерархическому принципу. Здесь основным конфликтогенным фактором является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти.

   В любой  организации по самой природе  функционирования организации заложено два типа власти: власть на основе положения  в иерархии и власть на основе профессионального  знания. Эти два типа власти в  известной мере противоречат друг другу. Власть администратора, бюрократа вытекает из его социального статуса руководящего работника, базируется на основе приказа, и поэтому подчинение ему не является добровольным. Власть технического специалиста-профессионала связана с признанием его социального статуса, и поэтому подчинение компетентному специалисту является добровольным. Главной практической проблемой организации является определение степени самостоятельности специалистов в сфере оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения.

   Большое место в социологии организаций  отводится исследованию противоречия между бюрократической организацией управления и творческой деятельностью, восприимчивостью организации к  нововведениям. Французский социолог М. Крозье убедительно показал, что способности организаций к нововведениям зависит от существования в них таких норм, которые поощряют конструктивную и творческую деятельность. Между тем, сама логика деятельности бюрократической организации, характер сложившихся в ней взаимосвязей и зависимостей препятствуют инновационной деятельности: бюрократия координирует деятельность низших звеньев с опорой на сложившуюся иерархию служебных зависимостей. Действия подчиненных толкуются как правильные, если они соответствуют уставам и приказам начальства. Однако знания и способность к творчеству не могут предоставляться в приказном порядке. Система поощрения в бюрократических организациях также способствует конформизму поведения и мышления, а не самостоятельности и творчеству. Вывод следует однозначный: бюрократия не в состоянии управлять творческим процессом.

   Тормозящее  влияние бюрократии на нововведения проявляется и в противоречии между централизованным управлением  и профессионализмом. Бюрократия стремится к однородности в организационных системах. Чрезмерная разнородность задач, функций и звеньев организации затрудняет руководство, хотя и создает большие возможности для нововведений. Американские социологи Блау и Скотт на основе эмпирических данных показали, что группы, выполнявшие простые задачи, решают их лучше, если существует иерархическая структура управления. А группы, решающие сложные, комплексные и неопределенные проблемы, дают лучшие результаты, если организационные отношения исключают иерархическую систему власти.