Стратегическое планирование

BCG (Boston Consulting Group) (рис.3) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

Она отображает позиции конкретного  бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

- горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;

- вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор  стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания  в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1) .

Таблица 1

Набор стратегических решений  в модели BCG

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток  денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети	Изучать специально (или  посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести  в Звезды, или уже имеющуюся  долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки	Следует избавляться.

 

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 4. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

 

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 4): 1 квадрант – быстро уходить с рынка; 2 квадрант – медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции .

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.5.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

 

Рисунок 5. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

 

В методическом плане получение  конкретных значений показателя “конкурентное  положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.

 

 

Рисунок 6. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

 

Отличие модели в использовании  концепции жизненного цикла. Матрица  модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества  СЕБ.

Итак, в данном параграфе  мы рассмотрели сущность стратегического  планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели  этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор  стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Стратегическое планирование в России.

3.1 Роль, значение и принципы стратегического планирования в России.

 

В советское время задача планирования была возведена в ранг закона. При этом государство по отношению к предприятию выступало  в ролях и заказчика, и поставщика, и инвестора. Это обстоятельство обеспечивало высокую степень определенности и значительно облегчало задачу планирования. В условиях рынка эти  три основные составляющие процесса планирования представляют собой группы независимых и, более того, неопределенных факторов. Вероятно, по политическим соображениям, проблема планирования в экономике  была незаслуженно забыта. В первую очередь это было вызвано превратным пониманием рыночных процессов, как  стихийных и не управляемых. Безусловно, роль, значение и принципы планирования в условиях рынка принципиально  отличаются от тех, что мы имели в  условиях государственной плановой экономики. Однако, именно в условиях рынка, роль планирования предприятиями  своей деятельности значительно  возрастает. Подчеркиваю, речь идет не о централизованном государственном  планировании, а о корпоративном, на уровне каждого конкретного предприятия  как экономического субъекта. Более  того, процесс корпоративного планирования в условиях рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия  значительных усилий, новых навыков  и знаний, а также применения современных  методик и инструментов.

Деятельность предприятия  на свободном рынке справедливо  сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия  в условиях свободного рынка не что  иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия  обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Многие ли российские предприятия имеют корпоративную стратегию и планы своего развития? В масштабах страны - единицы из тысяч! Если у директора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план - будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента. Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Следует признать, что государство, полностью отказавшееся от планирования в промышленности, не в состоянии  эффективно управлять экономикой. Для  достижения реальных позитивных изменений  в экономике требуется серьезный  и глубокий процесс реформирования промышленности, обеспечивающий разработку новой стратегии и планов развития предприятий, составляющих основу промышленного  потенциала России. Достоверная и  качественная информация о целях, стратегии  и планах развития предприятий обеспечит  решение следующих задач⁸:

1. Повышение эффективности планирования бюджета, особенно его доходной части.

Единственным реальным источником бюджетных поступлений являются предприятия и организации, осуществляющие активную экономическую деятельность. Прогнозирование бюджетных поступлений  до сих пор осуществляется по принципу "от достигнутого", без учета  действительного и будущего состояния  ключевых, бюджетообразующих предприятий региона. Принимая во внимание, что ситуация на предприятиях стремительно изменяется, а также то, что практически все они требуют серьезных преобразований или уже находятся в процессе реформирования, использование реальной информации о состоянии и планах развития предприятий, является обязательным условием для обеспечения достоверности прогнозов доходов государственных бюджетов всех уровней.

2. Реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом и предоставление налоговых льгот (в рамках компетенции территории).

Решения по данным вопросам должны базироваться на основе анализа  финансового плана развития конкретного  предприятия. Какие льготы можно  предоставить? Какой эффект обеспечат  эти льготы для развития предприятия? Имеет ли предприятие четкую программу  выхода из кризиса, предусматривающую  данные налоговые льготы?

3. Рациональное использование людских ресурсов, производственных, мощностей, природных и энергетических ресурсов.

Только достоверная информация о планах развития предприятий позволит сделать выводы о приоритетах. Определить, сколько будет создано новых  рабочих мест. Будут ли сохранены  старые рабочие места? В каком  направлении должна развиваться  система переподготовки кадров, какие  затраты планировать на обучение? Сколько денег потребуется на выплаты пособий по безработице? разработать "технологические цепочки", когда одно предприятие может получить заказ от другого и, следовательно, рационально загрузить производственные мощности. Какой уровень потребления электроэнергии, топлива, воды и т.д. ожидается в будущем? Какой объем ресурсов потребуется для реализации планов основных промышленных потребителей? Оценить, хотя бы частично, потребности в природных и энергетических ресурсах.

4. Привлечение инвестиций.

Как известно в течение  последних двух лет на рынке России сложилась парадоксальная ситуация. Множество инвесторов, особенно иностранных, желающих инвестировать и практически  полное отсутствие профессионально  подготовленных предложений со стороны  предприятий. Если предприятие не в  состоянии предоставить реалистичный бизнес-план, демонстрирующий стратегию  его развития и эффективность  инвестиционного проекта, то оно  не может рассчитывать на привлечение  инвестиций. При этом, бизнес-план должен быть подготовлен в полном соответствии с международными стандартами, независимо от того, кто является потенциальным инвестором. Принципы планирования и оценки эффективности инвестиций сегодня едины, как в России, так и в других странах.

5. Создание ответственных и эффективных собственников.

Анализ итогов приватизации показывает, что главная ее цель - создание "эффективного собственника" - не была достигнута. Эффективный собственник - это, в первую очередь, тот, кто готов  принять на себя всю полноту ответственности  за предприятие, находящееся в его  собственности. В России не существуют какие-либо механизмы контроля над  приватизированной собственностью. Более того, сама идея организации  такого контроля подвергается обструкции как чуждая либеральной экономике. Неужели директор, получивший за бесценок контрольный пакет акций собственного предприятия, на котором работают сотни, а иногда тысячи людей, не должен быть ответственен перед государством за те социальные последствия, которые могут возникнуть в результате его непрофессиональной работы! Сколько государственных средств потребуется на их ликвидацию? Государство обязано контролировать и управлять как процессом приватизации, так и его последствиями. Необходимо срочно ввести в практику жесткое требование: приоритетом в процессе приватизации, при прочих равных условиях, будет пользоваться только инвестор, предложивший наиболее эффективную и реалистичную программу развития предприятия. Должны быть также предусмотрены конкретные санкции, которые могут быть применены по отношению к инвесторам в случае невыполнения продекларированных ими программ или планов развития, вплоть до смены собственника.

Безусловно, планирование само по себе - не панацея. Но управлять столь  сложным экономическим организмом в условиях рынка без планирования не представляется возможным. Необходимо инициировать процессы планирования в  промышленности. Задача государства - в кратчайшие сроки создать единую и сквозную систему планирования, которая позволит эффективно решать указанные выше задачи. Современный  уровень развития информационных технологий и достаточно высокий уровень  базового образования специалистов предприятий позволяет решить эту  задачу с наименьшими затратами, в кратчайшие сроки и силами российских специалистов. С методической точки  зрения, российские разработки в области  стратегического планирования и  новейшие программные продукты сегодня  лидируют на международном рынке  и используются не только России, СНГ, Восточной Европе, но и в странах  с развитой экономикой, таких как: США, Великобритания, Германия.

3.2 Пилотный проект создания  единой системы стратегического планирования на примере фирмы «ПРО-ИНЕСТ КОНСАЛТИН».

 

По инициативе российской консультационной фирмы "ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ" и при поддержке  Минэкономики, были реализованы пилотные проекты создания системы стратегического  корпоративного планирования на базе двух регионов: Тульской, Сахалинской  областей. Данные пилотные проекты  была реализованы как один из шагов  по подготовке предприятий к привлечению  инвестиций. Результаты проектов доказали работоспособность концепции проекта  и ее эффективность. Специалисты  предприятий-участников проекта успешно  освоили методики и инструменты  для стратегического планирования и инвестиционного анализа, самостоятельно разработали бизнес-планы развития своих предприятий, в полном соответствии с международными требованиями, подготовили  и представили для потенциальных  инвесторов презентационные документы  на русском и английском языках. Обучение также прошли специалисты  региональных администраций и консультационно-аналитических  центров. Администрация и региональный консультационно-аналитический центр  были обеспечены методическими материалами, а также специализированными  программными продуктами для стратегического  планирования и анализа инвестиций. Одним из наиболее важных результатов  данных проектов было то, что региональные консультационно-аналитические центры в состоянии продолжить данную работу с предприятиями самостоятельно. Например, в Тульской области принято  распоряжение Губернатора, в соответствии с которым, аналогичное обучение пройдут специалисты 100 предприятий  области. Таким образом, в данных областях механизмы стратегического  корпоративного планирования на предприятиях запущены и находятся под контролем  администраций областей.