Теория управления

Содержание:

Введение

Глава 1. Логическая структура управленческой деятельности

1.1 Этапы и логика организационного развития

1.2 Внутренняя логика организации

Глава 2. Управленческое обследование деятельности Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

2.1 Общая характеристика ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

2.2 Анализ экономической эффективности хозяйственной деятельности

2.3 Анализ системы, структуры  и принципов управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование проекта совершенствования системы, процессов и структуры управления Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Выводы и предложения

Список использованной литературы:

Приложения

Введение

Управленческая деятельность имеет ту же общую логическую структуру, что и любая другая практическая деятельность. В силу своей специфики (в частности, направленности на деятельность управляемого субъекта) логическая структура управленческой деятельности, точнее – «внешняя» ее составляющая, описывается и общими подходами теории управления.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Актуальность данной темы не вызывает сомнения, так как в рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов.

Вопросы совершенствования организации управления рассматривались многими отечественными и зарубежными учеными. Среди отечественных ученых следует выделить  Л.И. Евенко, Б.З. Мильнера, О.С. Виханского, Ф.Е. Удалова, Г.Э. Слезингера, Л.Н. Качалиной, А.И. Радченко, М.В. Мельник, Ф.М. Русинова,     В.С. Рапопорта, С.Е. Каменицера, О.А. Дейнеко, А.А. Модина, М.Н. Блувштейна, Л.С. Пузыревского, А.Я. Кибанова и др. Среди работ зарубежных ученых необходимо отметить труды Г. Минцберга, П. Дракера, И. Ансоффа, Р. Уотермена, М. Хаммера, У. Оучи, С. Янга и ряд других.

Несмотря на наличие большого количества научных разработок, посвященных научно-методическим основам совершенствования различных сторон организации управления, ощущается недостаток конкретных методических материалов по совершенствованию системы управления. Этим и определяется выбор темы исследования.

В качестве объекта исследования выступает система управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Предметом исследования в данной работе является содержание и логика управления.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

- рассмотреть логическую структуру управленческой деятельности

- провести управленческое обследование деятельности Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

- разработать логическую схему программы структурных преобразований Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Глава 1. Логическая структура управленческой деятельности

1.1 Этапы и логика организационного развития

Предприятие, по мере своего развития, должно решать качествен­но разные задачи, и, следовательно, оно должно выбирать разные ин­струменты на разных этапах своего развития. Эволюционный путь предприятия можно разбить  на три основных этапа[1]:

  1) институциональная стабилизация;

  2)  управление организационно-техническим уровнем производства

  3) управление знаниями.

Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспе­чением — составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи предприятие решает.

Стабилизация. Под этим термином скрыва­ется, в общем-то, достаточно простая мысль: пре­жде чем задумываться о будущем и о долгосрочном развитии фирмы, необходимо решить текущие проблемы и задачи, то есть обеспечить устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. На этапе стабилизации важнейшей для фирмы задачей становится гармонизация действующих в рамках этой фирмы норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. При этом важнейшей особенностью этапа становится рас­пространение этих правил также и на внешних контрагентов (постав­щиков, потребителей), максимально возможная гармонизация и син­хронизация материальных и информационных потоков.

Поэтому можно сказать, что устойчивое функционирование — это отнюдь не только получение более-менее стабильной нормы прибы­ли за последние несколько лет. Помимо этого, устойчивое функцио­нирование подразумевает понимание того, что именно происходит на предприятии, наличие формальной системы управления, включаю­щей в себя систему измерений и систему реакции на нештатные ситуа­ции и отклонения.

Основной целью этапа стабилизации является определение и фор­мализация основных процессов управления предприятием, формиро­вание единого в рамках предприятия информационного (в том чис­ле понятийного) пространства, а также введение института управле­ния спросом, задачами которого является согласование потенциала предприятия с потребностями в производстве того или иного продук­та. Иначе говоря, задача данного этапа — обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверного прогноза изменений внеш­ней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозы основных средств и рабочей силы предприятия. Без реализации задач этого этапа гово­рить об управляемых улучшениях операционной деятельности не при­ходится, причем сразу по нескольким причинам.

Во-первых, не поставлена и не решена ме­трологическая задача, так как не установлен институциональной

Во-вторых, нестабильная работа предпри­ятия предопределяет значительную вариабельность основных процес­сов предприятия, что, в свою очередь, делает затруднительным сопо­ставление оценок, становится невозможным выделить факторы, влия­ющие на изменение значений параметров, либо это влечет ошибочное определение факторов.

Важно отметить, что, несмотря на кажущуюся очевидность задач первого этапа, нельзя недооценивать важность его аккуратной реали­зации на основе выверенной методологии.

Управление улучшением. Когда мы можем сказать, что предприятие работа­ет стабильно, что есть понимание того, как оно бу­дет функционировать в течение ближайших года-  полутора, наступает время для размышлений о том, как же можно улучшить использование наших ресурсов — снизить уровень брака, снизить уровень незавершенного производства и так далее. Именно здесь наступает звездный час такой концепции, как «бережливое производство» (включая «точно-во-время», канбан, пока-йоки).

Среди всего многообразия методов можно выделить два предельных случая: можно внедрять полностью своими силами, либо наоборот, всецело положиться на компетентность внешних консультантов, которые бы «поставили» систему «под ключ». Естественно, эти два случая, в силу своей предельности, весьма условны и вряд ли встречаются на практике в чистом виде, но тем не менее почти все наблюдаемые конфигурации вполне могут быть описаны как нечто среднее между ними. Формиро­вание видения процесса внедрения и разработка конкретной необхо­димой конфигурации, так же как и выбор инструментов, подлежащих внедрению, не должны осуществляться путем гаданий на кофейной гуще и ему подобными, а должны диктоваться вполне здравой логи­кой принятия решений. Можно выделить несколько основных форм:

а) формирование группы внедрения организационных новаций на по­стоянной основе (наподобие отделов НОТ);

б) формирование времен­ных команд на конкретные проекты; и наконец,

в) привлечение кон­сультантов, которые предлагают оптимальную форму внедрения[2].

Безусловно, внутренняя организация работ по внедрению нова­ций — от разработки и постановки на производство новых продук­тов до имплементации информационных технологий — заслужи­вает отдельного, очень серьезного разговора. Ведь новации — на то и новации, чтобы быть чем-то новым, неизвестным для организации.

На этом этапе наиболее эффективным инструментарием является инструментарий бережливого производства, а в терминах советской, а затем — россий­ской теории организации производства — инструментарий управления организационным уровнем производства. Итак, термины «бережливое производство» и «целевое управление организационным развитием» являются синонимами. Именно здесь становится возможным форму­лирование текущего состояния системы, ее будущего состояния, опре­деление разрывов и формулирование мероприятий по управляемому переходу из текущего в будущее состояние.

Управление знаниями. Третий этап организационного развития, который мы называем этапом управления знаниями предприятия. Во-первых, под этим термином понимается структурированное (как правило, формализованное) управление знаниями и, во-вторых, далеко не каждая организация доходит до этого этапа, и более того, далеко не каждой организации это нужно. Управление знаниями ор­ганизации, пожалуй, та область, где наиболее распространены все­возможные спекуляции, а иногда и элементарное введение в заблуж­дение через игру терминами. Под управлением знаниями подразумевается некое интегральное знание, опыт, умение организа­ции создавать свой собственный уникальный продукт, услугу, кото­рое выходит за рамки знаний и опыта отдельных сотрудников фирмы (руководителя, уникального специалиста). В реальности знания фирмы могут быть аккумулированы в различных формах — в виде базы данных о происходящих изменениях, в виде библиотеки аналитиче­ских материалов, архива отдела НОТ. Принципиальным моментом здесь является осмысление того факта, что накопленный опыт от­дельных сотрудников может быть полезен организации в целом, бу­дучи отделенным от сотрудника как такового. Ведь сколько приме­ров можно привести, когда с уходом нескольких сотрудников фирма сталкивается с большими проблемами, так как на этих сотрудниках замыкалось решение ключевых вопросов функционирования пред­приятия.

Этот этап структуриру­ет, систематизирует опыт предприятия (опыт предприятия в данном контексте мы понимаем как набор данных, полученных в ходе реализации предыду­щих двух этапов), представляет этот опыт в стандартизированном, при­годном для дальнейшего использования виде. Целью этого этапа явля­ется переход знаний от индивидов (сотрудников, задействованных в предыдущих этапах) к организации. Этим, во-первых, решается зада­ча обеспечения устойчивости нового состояния системы, во-вторых, задача повышения устойчивости проведения изменений в будущем, в-третьих, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования предприятия (результаты третьего этапа являются вво­дными данными для первого этапа, и, таким образом, обеспечивается полный цикл организационного развития как имманентно присущей черты предприятия).

Следует отметить, что реализация этапов носит итерационный ха­рактер, то есть внутри каждого этапа также существует определенный цикл управления, алгоритмически схожий, но имеющий собствен­ную специфику, определяемую составом задач того или иного этапа.

Таким образом, управление знаниями — это целенаправленная деятельность, один из бизнес-процессов предприятия, позволяющий аккумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению операци­онной эффективности предприятия и использовать его в целях даль­нейшего организационного развития предприятия.

1.2 Внутренняя логика организации

Организация, как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо[3]: