Психологическая подготовка нововведений

Психологическая подготовка нововведений. 

Деятельность, связанная с осуществлением нововведений, является одним из важнейших и одним из самых интересных процессов в управлении предприятием.

Из определений термина «нововведение» можно выделить два значения: предметное и процессуальное. В первом случае к нововведениям можно отнести любую деятельность, идею или вещественный результат, являющийся новым в силу своего качественного отличия от существующих. Т.е. нововведение — это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «положительный опыт» «новшество». В качестве процесса нововведение — это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. В качестве синонимов данного слова используются термины «инновационный процесс», «инновация». Также к нему близки понятия «изменения», «обновление», «перестройка, «реорганизация», «положительный опыт».

Нововведения  является одним из главных средств развития организации. Однако при внедрении нововведений возникают различные психологические барьеры. Психологический барьер - следствие несоответствия внешних воздействий (раздражителей) внутреннему содержанию (интересам, потребностям, направленности личности и т.д.), через который формируется негативное отношение к «раздражителям», стремление защититься от него. К ним можно отнести:

1. барьер перестраховки: состоит в том, что подчиненные опасаются отрицательных последствий нововведения. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Основное средство преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.
2. барьер навыка, привычки, традиции: такой барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче и быстрее могут приспособиться к нововведениям и привыкнуть к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.
3. барьер идиллии: сотрудники, имеющие хорошее материальное положение, которые полностью удовлетворены условиями и результатами труда, стараются не рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Лозунгами таких сотрудников могут быть: "Я скромный", "Не лезу и не высовываюсь", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с этим барьером - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.
4. барьер боязни потери вознаграждения: будущие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных сотрудников боязнь снижения зарплаты, премий. В итоге их активная деятельность сковывается. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы повышения уровня материального благополучия, профессионального роста и мастерства.
5. барьер изменения места работы: многие сотрудники боятся, что в результате нововведения произойдет сокращение штатов или перемещение на другую должность.
6. барьер «шефа»: возникает из-за того, что сотрудники неуверенны в способности руководителей справиться с новыми  задачами (недостаточная профессиональная подготовка, компетенция, организаторские способности и др.).
7. барьер увеличение нагрузки: нововведения, как правило, ведут к расширению производства труда, сопровождают повышение интенсивности воспринимаются работниками как увеличение нагрузки, которое в свою очередь приводит к негативному отношению к ним. Помочь может убежденность в том, что нововведение обеспечит повышение конкурентных позиций организации на рынке, будет гарантировать повышение заработной платы и сохранение рабочих мест.  

Однако и действующие порядки могут формировать психологические барьеры, так как перестают удовлетворять людей по тем или иным причинам. Поэтому руководитель должен иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения. 

Помимо психологических  барьеров можно выделить следующие  возможные психологические реакции:

1. принятие нововведения и активная помощь в его реализации;
2. пассивное принятие нововведения, которое происходит под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающимся в подражании и внушении;
3. пассивное неприятие нововведения, когда сотрудник занимает выжидательную позицию для внимательного изучения отрицательных сторон нововведения;
4. активное неприятие нововведения, когда сотрудники выступают  против, апеллируя к опыту и теории;
5. активное неприятие, когда происходит противодействие нововведению, т.е. неприятие действиями и поступками;
6. позиция, представляющая собой вышеперечисленные позиции: нововведение частично принимается, но в тоже время и отвергается.

Отношение к  нововведениям может быть спрогнозировано и по общему уровню удовлетворенности сотрудников. В высокоразвитом и удовлетворенном коллективе сотрудники активнее и охотнее поддерживают нововведения. В другом случаем происходит неприятие.

Для того, чтобы  сформировать позитивное отношение коллектива необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. Самое большое значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы:

1. диагностические методы - методы, с помощью которых изучаются личность и коллектив, фиксируются психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и другие характеристики личности и коллектива. Данные, которые получают с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
2. Развивающие методы – направлены на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных нововведению. Чтобы эти методы были эффективны, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений. Т.е. при планировании самих нововведений необходимо планировать и предугадать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. Развивающие методы помогают достижению психологических и социально-психологических целей.
3. Тонизирующие методы - методы поддержки, одобрения, участия. Они менее действенны, чем первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени, хотя в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, которые возникают вследствие нововведения.

Формирование психологической готовности к нововведению является основной целью любого руководителя. Психологическая готовность - это устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Выделяют следующие  составляющие психологической готовности:

1. осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
2. осознание значимости нововведения для коллектива;
3. осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов значительно влияет на формирование психологической готовности.

Нововведение  обязательно должно быть заранее  рассмотрено и оценено коллективом. Более эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей и разработчиков нововведений, обладающими выраженной психологической готовностью к нововведению, высокоразвитой способностью к обучению, эмоциональной устойчивостью, развитой способностью обучать других, авторитетом в коллективе. Эта зависимость особенно заметна в самом начале осуществления разработки нововведения.

При осуществлении  нововведений следует обратить внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у коллектива психических свойств, которые понижают ее сопротивляемость. Поэтому осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений:

1. преобладание положительного подкрепления - отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2. усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя: контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
3. обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Необходимо обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
4. усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
5. стимулирование содержанием работы - у этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

Очень часто  причиной неприятия нововведений является непонимание сотрудниками причин осуществления преобразований в организации. Поэтому при информировании сотрудников следует:

• объяснить  причины установления нововведений – люди, уверенные в том, что нововведение имеет значимость в общественной и профессиональной сфере, даст позитивный эффект в работе. Уверенность в этом является предпосылкой к  устранению психологических барьеров;

• сообщить, что  необходимо делать в процессе нововведения, к каким результатам организация стремиться и к какому сроку необходимо достичь поставленных результатов;

• разъяснить условия, в которых будет происходить выполнение программы, акцентировать внимание на возможных препятствиях и раскрыть способы и пути их преодоления;

• показать, как будет реализовываться нововведение, какая помощь будет оказываться в процессе.

Одновременно с этим должна осуществляться мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, должностной карьеры, материальной заинтересованности, возможности профессионального рост и т.д.

Будет целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях, потребность в которой обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров.

Нововведения  носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (фазы). Управлять инновационным процессом означает оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждой фазе.

Правильное вызревание, обоснование и осуществление нововведений должно охватывать следующие фазы:

1. подготовительная фаза - предполагает осознание потребности в изменениях, формулировку проблемы, идеи преобразования, определения их уровня и сложности, оценки сил, которые способствуют и могут помешать им; 
   
2. фаза «размораживания» ситуации - она охватывает информирование о планируемых преобразованиях, привлечение к их подготовке лиц, которых оно касается, оказание им помощи и поддержки, для того чтобы привыкнуть к идее нововведения;
3. осуществление преобразований - происходит реализация программы нововведений, организация необходимой поддержки и обучения персонала, мониторинг реальных изменений;
4. фаза «замораживания» нововведения - направлена на закрепление нововведения и предусматривает осуществление организационно-управленческих действий с целью выявления и устранения негативных побочных результатов, незапланированных эффектов, поощрение людей, принявших новую модель поведения;
5. оценка изменений - проводится описание полученных результатов, фиксируются мысли как сторонников и противников нововведения, которые являются незаменимым источником информации об их эффективности.

Нововведения  связаны с проблемой ответственности  за их последствия, особенно если преобразование не привело к положительным результатам. Недопустимой считают практику, при которой должностное лицо, непосредственно отвечающее за нововведения, подает в отставку и таким образом избегает ответственности.