Социальный конфликт

   Систематическое скоординированное  использование  системы  вознаграждений  для  поощрения  тех,  кто   способствует  осуществлению   общеорганизационных целей, помогает  людям  понять,  как  им  следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 

         5.2 Межличностные стили разрешения конфликтов.

   Известны  пять  основных  межличностных  стилей  разрешения конфликтов: уклонение,  сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

   УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль  подразумевает,  что  человек  старается   уйти  от конфликта. Как отмечают  Роберт  Блэйк  и  Джейн  Мутон,  один  из  способов разрешения конфликта — это «не  попадать  в  ситуации,  которые  провоцируют возникновение противоречий, не  вступать  в  обсуждение  вопросов,  чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное  состояние,  пусть даже и занимаясь решением проблемы».

   СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется   поведением,  которое  диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы  все  —  одна  счастливая команда, и  не  следует  раскачивать  лодку».  «Сглаживатель»  старается  не выпустить  наружу  признаки  конфликта   и   ожесточенности,   апеллируя   к потребности в солидарности.  К  сожалению,  совсем  забывают  про  проблему, лежащую  в  основе  конфликта.  Блэйк  и  Мутон  отмечают:  «Можно  погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет  большого значения.  Подумай  о  том хорошем,  что проявилось  здесь   сегодня».   В результате может наступить мир, гармония и тепло,  но  проблема  останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и   накапливаются.   Становится   очевидным   общее   беспокойство,   растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

   ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить,  принять свою  точку  зрения  любой  ценой.  Тот,  кто   пытается  это   сделать,   не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль,  обычно  ведет себя  агрессивно,  и для влияния на  других   использует   власть   путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью,  подавляя  своего  противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот  стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель  имеет значительную  власть над подчиненными.  Недостаток  этого стиля заключается в том,  что   он подавляет инициативу подчиненных,  создает  большую  вероятность  того,  что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь  одна  точка зрения. Он может вызвать возмущение,  особенно  у  более  молодого  и  более образованного персонала.

   КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется   принятием  точки  зрения  другой стороны, но лишь до  некоторой  степени.  Способность   к  компромиссу  высоко ценится   в  управленческих  ситуациях,  так  как  это  сводит   к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить  конфликт  к удовлетворению обеих сторон. Однако,  использование  компромисса  на  ранней стадии конфликта, возникшего по  важному  решению,  может помешать  диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк  и  Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если  при этом происходит отказ от благоразумных  действий.  Такой  компромисс  –  это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того,  что  является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

   РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.  Данный  стиль   —  признание  различия  во  мнениях  и готовность  ознакомиться  с  иными  точками   зрения,  чтобы  понять  причины  конфликта и найти курс  действий,  приемлемый  для  всех  сторон.  Тот,  кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной  ситуации.  Обсуждая  этот стиль,  Блэйк  и   Мутон   отмечают,   что   «...расхождение   во   взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей  есть  свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно  устранить  лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего  взгляд.  Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется  зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в  разрешении  конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности,  столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

   Таким образом, в сложных ситуациях,  где разнообразие подходов  и   точная информация являются существенными  для принятия здравого  решения,  появление конфликтующих мнений  надо даже поощрять  и  управлять   ситуацией,  используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут с успехом  ограничивать  или предотвращать конфликтные  ситуации,  но  они  не  приведут  к  оптимальному решению вопроса, потому что не  все  точки  зрения  были  изучены  одинаково тщательно. Из исследований известно, что  высокоэффективные  компании  в конфликтных  ситуациях  пользовались  стилем  решения  проблем  больше,  чем малоэффективные   компании.   В    этих    высокоэффективных    организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не  подчеркивая разногласий, но и не делая  вида, что их вовсе  не  существует.  Они  искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также  старались  предотвратить или  уменьшить  назревание  конфликта,  концентрируя   реальные   полномочия принимать решения в тех подразделениях и  уровнях  управленческой  иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация  о  факторах,  влияющих  на решение.  
 
 
 
 
 

          Заключение

   Субъективные  по   природе   конфликты   в   управленческом   коллективе непосредственно порождаются противоречиями между  конвенциональными  ролями, которые  призваны   играть   руководители   и   исполнители,   каждый   член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении  установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и  не реализации  прав.  Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

   Вообще взаимодействия в группе  не  могут  быть  абсолютно   гармоничными, потому  что  не  может  быть  абсолютного   единства  взглядов  и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов  заложена  в существе   человека.   И   это   нельзя   оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

   Существуют  различные  виды  поведения  в  конфликте.  Это очень важно учитывать.

   Роль конфликта имеет зависимость  от того, насколько эффективно  им управляют. У конфликта наблюдаются  следующие отрицательные черты:

1. конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;
2. конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;
3. конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.

   Также конфликт обладает положительными  особенностями:

1. предоставляет возможность выразить свои мысли;
2. выявляет разнообразие точек зрения и большое число альтернатив или проблем;
3. дает дополнительную информацию.

   Если правильно управлять конфликтом, то его вполне можно использовать  на благо организации.

   Отсюда можно сделать вывод,  что конфликт – это борьба конкурентов, которая возникает из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                 Литература

1. Басова Н.В. Педагогика и практическая психология. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 416 с.
2. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: – Ростов-н/Д: «Феникс»,2005.
3. Зигерт  В.,  Ланг  Л.  «Руководить  без  конфликтов»,  М.: Академический проект, 2003.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – Учебник. М. ИНФРА-М, 2008.
5. Немов Р.С. Психология: учебн. Для студентов высших пед. учеб. заведений: В 3 кн. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001
6. Социальная психология: Учеб.пособие для студ.высш.учеб.заведений. – 2-е изд., испр. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 600 с.
7. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 2008.