Управление персоналом в социальной работе

      Кооперация  выступает как образец поведения  в организации. Насколько действительно  в организации кооперируются  люди, зависит от разделяемых ими  предложений в этой области. В  одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция.

      Бели  организация культуры способна к  минимуму свести разногласия, то процесс  принятия решения становится более  эффективным - это и есть процесс  принятие решения.

      Сущность  контроля заключается в том, чтобы  стимулировать действие для достижения поставленных целей.

      Влияние культуры управления на коммуникацию происходит по двум направлениям: отсутствие необходимости коммуникации в делах, по которым имеются разделяемые  предложения.; разделяемые предложения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

      Идентификация с организацией: индивид идентифицирует себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сама культура, если она сильная, делает сильными и отождествление индивида с организацией, и он может более  производительно трудиться для  ее блага.

      Восприятие  индивидом организационной среды  обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура управления помогает в этом определенным образом интерпретировать их опыт.

      Оправдание  своего поведения: имеет в виду не сама культура управления, а сама культура, которая помогает людям действовать  осмысленно.

      Культура  управления и ее влияние можно  оценить через оценочные методы, такие как нормативный и сравнительный [4, с. 265].

      По  своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или  образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную систему управления и, во-вторых, иметь современную нормативную  базу, которая отражает высокий уровень  культуры управления.

      Сравнительный метод имеет ряд разновидностей, например, поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена, прежде всего, практическими потребностями оценки уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реальности.

      К одной из разновидностей сравнительного метода относится, например, такой как  метод «полярных культур». Использование  методов полярных культур должно соответствовать, двум требованиям: обязательное наличие сопоставимых индикаторов  проявления соответственно высокой  и низкой культуры; лаконичное и  понятное описание каждого индикатора.

      Используя такой метод, конкретный руководитель получает возможность «примерять»  их к собственной деятельности для  повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.

      Таким образом, если коллектив и руководство  какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения, что позволит сделать  это стремление конкретным и привести его к практическим мероприятиям и результатам. 

      1.3 Управление изменениями 

      В последние годы интерес к проблемам  управления изменениями значительно  возрос. Понятие «управление изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, грани.

      Социальное  значение: управление изменениями - это  различие между нынешним и предшествующим состоянием какого-либо избранного аспекта  социальной организации или структуры.

Правовое значение: управление изменениями - это разновидность  деятельности по их обоснованию и  реализации намеченных мер, действий, мероприятий.

      В управлении изменениями ключевым является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно  связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше ранг руководителя, тем выше и ответственность.

      Под руководителем понимают не просто лицо, наделенное ответственностью, а индивида, который наделён властью.

      Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им решающим образом, влияют на манеру его поведения, принятия решения, на стиль руководства.

      Под стилем руководства понимаются стабильно  проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующегося под влиянием как объективных, так  и субъективных условий управления, так и идивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

      Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный. Комаров Е.И. и Войтенко А.И. предлагают иную классификацию. Они утверждают, что на практике приходится встречаться с разными руководителями и различными ситуациями, которые могут меняться. Авторы выделяют руководителей-измерителей, которых можно разделить на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два к желательным.

      Так к нежелательным относятся «романтики», а к желательным «прагматики».

      К романтикам относятся:

      1) желающие изменить, но не знающий  и не умеющий этого делать Такой руководитель обычно преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений.

      2) фантазер - такой руководитель не  полагается на аналитическую  информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими - он не верит тому, что фактически плохо получилось.

      К «прагматикам» относятся:

      1) аналитик-конструктор, от романтического  типа отличается тем, что руководитель  способен сам и/или совместно  с другими определить необходимые  изменения, представить «конструкцию  будущего».

      2) технолог-организатор. Данный тип  хорошо дополняет предыдущий. Руководитель  обладает представлениями о порядке  (технологии) проведения изменений,  требуемых результатах. Умет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменения, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения.

      Очень важная проблема - кому предоставить право  осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые  соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также  определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора  изменений».

      Необходимо  помнить о том, что русский  человек по натуре мечтателен. Для  него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем».

      Поэтому нужно считаться с увлекательной  романтикой и сухой прагматикой.

        Интересен тот факт, что прагматик,  особенно когда дело сделано,  становится на какое-то время  романтиком. А романтик, оказавшись  перед разбитым корытом, на  миг ясно воспринимает реальность, снимает разовые очки и что-то  бубнит на романтическом подходе  к управлению изменениями.

      Возможные результаты измерений можно охарактеризовать следующим образом: первый результат - хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо, второй результата - хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо, третий результат - хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.

        Надо иметь в виду и то, что  прагматики мало обещают и  скупо представляют изменения,  но очень много делают. Их кредо  по управлению изменениями можно  выразить с помощью следующих  правил:

      1) Если хочешь, чтобы люди верили  в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически  делай.

      2) Нет неосуществимых изменений.  Есть только замыслы, не подкрепленными  нужными ресурсами.

      3) Жизнь подвижна и изменчива.  Считается с реальностью —  значит использовать гибкую тактику  при достижении необходимых результатов.

      Прагматикам свойственно отслеживать ход  изменений, их результаты. Он не боится отслеживать их изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и другие.

Определяя отношения  персонала к изменениям, менеджеры  делят его на три категории - сторонников, буферную или среднюю группу и  противников.

      Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие  вопросы:

      1) Чем привлекают намеченные изменения  своих сторонников?

      2) Почему часть работников выражает  свое отношение к изменениями как частично «да» и частично «нет»?

      3) Чем мотивирует свое сопротивление  противники изменений?

      Только  получив конкретные ответы на данные вопросы, можно обратить и систематизировать  информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет  наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

      Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники, имеет свои «плюсы» и «минусы».

      «Плюсы» проявляются в том, что изменения  пользуются поддержкой большинства; при  хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых  результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам; оказывается помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и так далее.

      «Минусом» будет являться то, что, если изменения  проводятся «некачественно», то все  плюсы превращаются в свою противоположность.

      При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения  к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления  подвижек. В последующем изменения  охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно применяется эта тактика.

      Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает  себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают  одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для  обороны своих позиций. Самое  распространенное средство обороны  — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в неприятии  и отторжении. Тогда прибегают  к более чувствительным средствам  типа « изменения по ходу изменений» - ликвидация подразделений, в которых  засели сопротивленцы, рассеивание  их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

      Один  из ключевых моментов в сопротивлении  являются интересы людей. Если соотнести  противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

      1) противники - это самые сильные  «охранники» своих интересов;

      2) буферники не против попробовать новое, поступиться своими интересами;

      3) сторонники наиболее легко расстаются  с прежним и легким на подъем, их интерес – в переходе  от одного состояния, которое  их вполне устраивало, к другому.

      Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений – учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат  и «выиграют» при и изменениях.