Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

       На  первой стадии  внедрения системы  контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление  со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является  повышение ответственности  каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие  вместо контроля - отличительные особенности  контроллинга. Лишь при таком  представлении он приводит  к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними. 

        1.3. Анализ организационных  структур.

       Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней  средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры  организации.

       Структура организации должна быть ориентирована  на реализацию ее стратегии. Так как  периодически стратегия и планы  меняются, то и организационная структура  требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма  – в ее организационной структуре.

       Выполнение  функций управления возможно при  использовании различных организационных  форм, типов, структур. Важно, чтобы  они наилучшим образом соответствовали  содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

1.3.1. Линейно-функциональная  организационная  структура.

       В рамках средних и крупных фирм не используются простые линейная и  функциональная организационные структуры. Самой простой из организационных  структур, применяемых такими фирмами, является линейно-функциональная.

       В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре  управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.

       Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д.

       В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

       Соотношение между линейными и функциональными  связями определяет меру сочетания  управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего  все функции.

       Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления.

       Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении  повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры.

       Простую линейно-функциональную организационную  структуру называют также традиционной. Схема традиционной структуры представлена на рис.1.

       Рис.1. Схема традиционной организационной  структуры. 

        Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник – подчиненный» и выведения их на уровень, когда внешняя среда  потребует использования более  сложных и эффективных структур.

       Более сложной разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная структура.

       Дивизиональная  организация возникает тогда, когда  за основу разделения берется какой-либо конечный результат: продукт, потребитель  или рынок. Поэтому данная структура  широко используется в условия многопродуктового  производства или в многонациональных  компаниях, где территориальная  разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

       Президент концерна «Дженерал моторз» А. Слоун  определил дивизиональную структуру  как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации  централизует планирование и распределение  основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и ответственны за получение прибыли.

       Дивизиональная  структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно эффективна она там, где  производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит  от технологических нововведений.

       В целом дивизиональная структура  организации позволяет последней  продолжать свой рост и эффективно управлять разными  видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии», но и «по  функциям» и развивают тем  самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

       Недостатком дивизиональной структуры является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов. Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные  расходы. Так как главные ресурсы  централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта  между отделениями. В больших  дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. 

1.3.2. Программно-целевая  (матричная) структура.

       Цель  программно-целевой структуры –  устранение проблем, повторяющихся  в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов).

        Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого  в аппарате управления временно назначается  ответственный руководитель, создается  координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа – обеспечение  в короткий срок решения конкретно  поставленной задачи, проблемы путем  рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов. В координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и  окончания работы по специальной  программе координирующий орган  расформировывается, а его работники  возвращаются в функциональные подразделения, в которых работали ранее.

       Для обеспечения взаимодействия и координации  функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права  и обязанности, а также согласованность  между задачами, правами и обязанностями  с учетом декомпозиции этих задач  в управлении.

       Использование программно-целевого управления предполагает решение следующих задач:

• своевременную эффективную реализацию научно-технических разработок в производстве и управлении;
• освобождение вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства этими разработками, программами;
• решение территориально-производственных задач;
• повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к исполнителям и создания прямых «горизонтальных» связей между ними, минуя вышестоящее руководство;
• обеспечение более устойчивого функционирования всей системы и ее развития;
• обеспечение более эффективной системы контроля за ходом выполнения работ по программе и материального стимулирования за более качественное и своевременное выполнение работ.

       Программно-целевое  управление позволяет обеспечить больший  динамизм и адаптируемость организационной  структуры управления к потребностям производства и управления.

       Элементы  матричной организации, а в отдельных  случаях – матричная департаментизация  в целом впервые были применены  в электронной промышленности и  в отраслях с так называемой высокой  технологией. Ее применение было обусловлено  необходимостью быстрых технологических  изменений на основе максимально  эффективного использования рабочей  силы. Первенство в широком использовании  на практике матричной структуры  и ее элементов принадлежит американской корпорации «IBM”.³

       Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо было создать больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих же целях применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту и по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети и т.д. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

       Активное  использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения  какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой организации  своей работы.

       Они могут самостоятельно приобретать  полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации  труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет  упростить иерархию в организации  и сделать структуру более  динамичной. Наиболее передовой опыт имеется в этой области в рамках комплексных производственных бригад на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и  продажу автомобиля конкретному  потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу  делит между работниками.

       Создание  целевых групп как важного  элемента матричной организации  на практике редко связано с помещением этих групп в структурные схемы  организации. В силу временной природы  и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.