Управление нововведениями

     Многие  спрашивают, как можно измерить такие "неосязамые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка может  показаться более субъективной, нежели объективной, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

     Только  таким путем можно оценить, насколько  успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.  

     Проблемы  этапа оценки 

     Зачастую  очень трудно оценить, соответствует  ли результат изменения первоначально  заданным целям - порой трудно определить подходящие критерии, кроме того, конечно  же, зачастую мы не знаем, что могло  бы произойти, если бы то или иное изменение  не было осуществлено.

     Довольно  часто получаются также незапланированные  результаты. Однако несомненно, что  в случае четко сформулированных целей и четко описанных критериев  для каждой цели можно ожидать  определенной оценки.  

3. Причины сопротивления новому и пути их преодоления

     Одним из видов психологических охранительных  механизмов, активизирующихся при встрече  с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей  и сотрудников сложился целый  набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы  этих стереотипов таковы, что могут  обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения.

     1.«Моя хата с краю». Мысли о том, что ответственность за изменения лежит полностью на менеджерах или на старшем персонале. И о том, что изменения пройдут как-то сами собой.  

     Изменения – дело всего персонала фирмы, от гендиректора до грузчика.  

     2. «Вулкан». Излишне большая ставка  на блестящий молодой персонал, который будет воспламеняться  как вулкан и своей лавой  захватит старое поколение и  неактивных.  

     Изменения не совершаются кучкой, они –  продукт деятельности всей фирмы.  

     3. «Подкуп». Подкуп тех, кто сопротивляется  изменениям в виде раздачи  слонов – оборудования, офиса,  удобных дежурств и пр.  

     Изменения – уже награда для всех, ибо  они ведутся только с целью  улучшения работы или результатов.  

     4. «Мюсли». Проведение множества  не связанных между собой занятий  и тренингов, не имеющих единого  плана и общих целей.  

     Изменения – это всегда системное преобразование работы фирмы.  

     5. «Кнут». Наказание за сопротивление  изменениям и саботаж. Изменения  возможны только при принятии  людьми самих идей преобразования. Нежны не наказания, а мотивация.  

     6. «Волшебная палочка». Надежды на  то, что все совершится по мановению  волшебной палочки, стоит только  убедить людей в необходимости  изменений.  

     Изменения всегда связаны с ломкой стереотипов  и проходят болезненно и медленно. Нужно настроиться на терпеливую и настойчивую работу по их проведению.  

     7. «Статус-кво». Люди бессознательно  стремятся сохранить привычное.  Поэтому бессознательные силы  сопротивления не ломаются убеждением, т.е. воздействием на сознание. Тут подходят больше суггестивные  методы воздействия, основанные  на внушении.  

     8. «Иллюзии». Вера в то, что всех  людей можно заставить измениться.  

     Увы, это не так. И при серьезных  изменениях приходится расставаться и  с хорошими профессионалами, если они слишком не гибкие и не способны освоить новые подходы или методы работы. 

     Наиболее  распространенные причины  сопротивления  изменениям: 

     1. Эгоистический интерес. Желание  не потерять что-то ценное: положение,  власть, материальную выгоду, комфорт,  привычную обстановку, политическое  преимущество и неформальные  связи.   

     2. Неправильное понимание и недостаток  доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено  усилий и потрачено времени,  на налаживание взаимоотношений  с теми, кого затронет изменение,  и (или) если эти изменения  не были адекватно объяснены  и убедительно аргументированы.  

     3. Низкий уровень готовности к  изменению. Люди имеют значительно  отличающиеся уровни готовности  к изменению. Для одних даже  незначительное нарушение привычных  связей означает кризис, для других  потребуются чрезмерные затраты  энергии на восстановление контроля  и приспособление к новой окружающей  среде. Часть людей сопротивляется  необходимости обучения, которое  часто сопровождает изменения,  а кто-то автоматически сопротивляются  всему тому, что он рассматривают,  как требование  приспосабливаться  к чьим-то нормам или ожиданиям.   

4. Различные оценки необходимости изменений.

 

       Вероятно, это менее эмоциональная  причина, чем другие; сопротивление  здесь возникает из-за того, что  люди искренне не могут понять  выгоды, связанные с изменением  или видят больше потерь, чем  преимуществ, не только для  себя, но и для организации  в целом.  

     5. Давление со стороны коллег  

     Очень легко попасть под влияние  коллег, которые оказывают сопротивление  изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется  много слухов. Даже если сначала  сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может  усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что  изменение представляет для них  реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению  становится общим делом, то его очень  трудно преодолеть.    

     6. Усталость от изменений  

     Изменения стали фактом жизни организаций  и поэтому неудивительно, что  там, где имел место период быстрых  и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение  ради изменения". Даже те, кто был  полностью вовлечен во все аспекты  происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все  больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в  пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы  каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная  форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.  

     7. Предыдущий неудачный опыт проведения  изменений  

     Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной  информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с  недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.  

      

     Подходы к преодолению  сопротивления изменениям: 

     1. Образование + предоставление  информации 

     Обычно  используется при недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе.

     Достоинства:

     Если  Вам удалось убедить людей, они  будут помогать Вам при осуществлении  изменений.

     Недостатки:

     Может потребовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей.

      

     2. Участие + вовлечение  

     Обычно  используется, когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления.

     Достоинства:

     Люди, которые принимают участие, будут  испытывать чувство ответственности  за осуществление изменения, и любая  соответствующая информация, которой  они располагают, будет включаться в план изменения.

     Недостатки:

     Подход  может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения.  

     3. Помощь + поддержка  

     Обычно  используется, когда люди сопротивляются изменениям из-за проблем адаптации к новым условиям.

     Достоинства:

     Ни  один другой подход не срабатывает  так хорошо при решении проблем  адаптации к новым условиям.

     Недостатки:

     Подход  может быть дорогостоящим и потребовать  большого количества времени; тем не менее, при его использовании можно потерпеть неудачу.

      

     4. Переговоры + соглашение  

     Обычно  используется, когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при проведении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления.  

     Достоинства:

     Иногда  это сравнительно легкий способ избежать основного сопротивления.

     Недостатки:

     Подход  может быть слишком дорогостоящим  во многих случаях, может настроить  других добиваться согласия уговорами.  

     5. Манипулирование  

     Обычно  используется, когда другие методы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими.

     Достоинства:

     Подход  может быть сравнительно быстрым  и недорогим решением проблем  сопротивления.

     Недостатки:

     Подход  может привести в будущем к  возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют.  

     6. Явное и неявное  принуждение 

     Обычно  используется, когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой.

     Достоинства:

     Подход  отличается быстротой и позволяет  преодолеть любой вид сопротивления.

     Недостатки:

     Рискованный способ, может вызвать у людей  недовольство инициаторами изменений. 
 

     Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, организация вынуждена изменяться в соответствии с поставленными  целями. Если она не приспособится  к новым обстоятельствам, не будет  внедрять нововведения, новые направления  деятельности, она потерпит неудачу  и прекратит существование. Требуемое  количество нововведений растет, и  темп их внедрения убыстряется. Это  подтверждается наблюдениями практики хозяйствования.

 

Список  использованной литературы 

1. Диев В.С. Управленческие решения: неопределённость, модели, интуиция. Новосибирск, 1998
2. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации. - М. 1993.
3. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем. - М.: Наука, 1994.
4. Мильнер Б.З. Теория организаций (Курс лекций). М.: ИнфаМ, 1998.
5. Смородин И.М. Введение в организационную психологию. СПб: «Питер», 2000.