Далее по каждой задаче определяется набор  показателей, отражающих результат  ее выполнения. Практика показала целесообразность выделения двух групп показателей: ключевых и вспомогательных. Ключевые показатели оценивают деятельность предприятия (подразделения, службы и  т.п.) в целом, то есть характеризуют степень достижения основной цели. Вспомогательные показатели, отражают степень выполнения требований и ограничений по достижению целей. Например, в функциональной области "экология" в качестве ключевого показателя может быть выбран уровень выбросов в атмосферу, а как вспомогательный - отклонения от установленных нормативов выбросов в окружающую среду.

      После разработки множества контрольных  показателей необходимо распределить их между выделенными ранее центрами ответственности. При этом устанавливается  соответствие между составом решаемых задач в рамках центра ответственности и измерителями конечного результата его деятельности.

      Завершающим этапом является определение целевых  значений контрольных показателей, что является предметом планирования. Они могут выступать в качестве показателей, отражающих результат выполнения планов (например, значения доходов, затрат, прибыли в финансовом плане), либо выступать в качестве отправной точки для разработки планов. Например, определение целевого уровня рентабельности продаж служит основанием для разработки плана мероприятий по его достижению. Задача управленческого учета - формирование фактических данных о значениях контролируемых показателей и предоставление их заинтересованным лицам внутри организации.

      Другим  важным моментом является определение  учетных периодов, то есть интервалов времени, по окончании которых становится доступной информация о значениях контролируемых показателей. Очевидно, что чем короче будут учетные периоды, тем выше оперативность управленческого учета. Вместе с тем, следует учитывать, что выбор коротких учетных периодов существенно усложняет процедуры управленческого учета, увеличивает его трудоемкость и выдвигает повышенные требования к профессиональной подготовке и интенсивности труда персонала, занятого в учетном процессе.

      Постановка  управленческого учета в организации  должна быть инициирована высшим руководством, которое предварительно должно осознать свои потребности в получении информации для нужд управления. Для постановки управленческого учета целесообразно создать рабочую группу, руководитель которой должен обладать значительным авторитетом внутри организации, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Как правило, процесс формализации потребностей и постановки управленческого учета происходит с участием внешних консультантов, которые также входят в состав рабочей группы.

      В процессе постановки управленческого  учета в организации необходимо решить следующие задачи [10]:

• определение функциональных областей, в которых предполагается построение или реструктуризация управленческого учета;
• выявление элементов существующего в организации внутреннего учета в рамках выделенных функциональных областей и оценка их адекватности реально протекающим хозяйственным процессам, а также информационным потребностям менеджмента;
• разработка концепции управленческого учета в организации и плана мероприятий по его построению;
• разработка структуры зон ответственности менеджеров;
• определение основных элементов системы управленческого учета и их регламентация;
• внедрение системы управленческого учета в организации и консультационное сопровождение процесса внедрения.

      Важнейшим требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета в организации является ее регламентное обеспечение. В процессе постановки управленческого учета разрабатывается "Положение по управленческому учету и отчетности", в котором должны быть отражены:

• цели и задачи системы управленческого учета, базовые принципы ее построения, основные понятия;
• описание структуры центров ответственности;
• состав контролируемых показателей по центрам ответственности и алгоритм их определения;
• формы первичных документов и отчетных документов;
• процедуры подготовки и обработки первичных документов;
• график документооборота управленческого учета.

      После завершения подготовки регламентов  начинается этап внедрения системы  управленческого учета. Внедрение  предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам их пробного использования; утверждение регламентов; адаптация существующих или внедрение новых систем автоматизации.

      Выводы  по второму разделу

      1. Затраты - это использование определенного  ресурса для достижения определенной  цели. Затраты всегда связаны  с определенным объектом. При  анализе издержек производства  используются трехэлементная и  двухэлементная системы затрат Трехэлементную систему составляют прямые затраты на сырье, материалы и комплектующие, прямые затраты труда и косвенные, или общепроизводственные, расходы. двухэлементная система издержек состоит из прямых затрат на сырье, материалы и комплектующие, или прямых материальных затрат, и конверсионных расходов. Конверсионные расходы представляют собой не что иное, как сумму прямых затрат труда и косвенных расходов.

      2. Все подразделения предприятий  являются структурными подразделениями. Каждое подразделение возглавляет менеджер, который отвечает за его деятельность; поэтому каждое подразделение можно назвать центром ответственности. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения. В дополнение к исторической информации о входах (затратах) и выходах управляющим нужна информация о запланированных на будущее входах и выходах. При организации учета особенное внимание уделяется статьям затрат, которые лишь частично контролируются на данном уровне. Учитывая это, в аналитическом учете и отчетности затраты делятся на две группы: контролируемые и неконтролируемые. На основании данных текущего учета для каждого центра ответственности бухгалтер регулярно составляет отчет об исполнении. Отчет об исполнении бюджета обеспечивает возможность оценки деятельности центров ответственности

      3. Главное назначение директ-костинга - быть информационной основой предпринимательских решений. Рабочим инструментом директ-коста является анализ взаимосвязи объемов производства, валовых затрат (себестоимости) и прибыли, рассмотренный нами в расчетах точки нулевой прибыли.

      4. Подход к организации оптимальной  системы управленческого учета  на конкретном предприятии может  быть разным. Система управленческого  учета может не соприкасаться  с бухгалтерией и не оперировать  финансовыми показателями. Решение  о конфигурации системы управленческого  учета должен принимать руководитель  организации, исходя из существующих  потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В процессе работы над темой курсовой были сделаны выводы и обобщения согласно основным структурным разделам работы.

      1. Теоретико-методологические основы  исследования содержания и специфики  управленческого учета дали возможность  определить такие его характерные  особенности

      Усложнение  бизнеса и необходимость принятия управленческих решений в динамичной и труднопрогнозируемой среде обусловили процесс трансформации традиционного бухгалтерского учета в систему обработки и анализа финансовой информации Для того чтобы бизнес мог развиваться и выстоять в конкурентной борьбе, руководитель должен иметь полную и ясную картину финансовой деятельности предприятия. Управление невозможно без информации или совокупности сведений о состоянии управляемой системы, управляющих действиях и внешней среде. Управленческий учет - это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы, банка и т.п.). Его цель заключается в том, чтобы помочь управляющим (менеджерам) в принятии экономически обоснованных решений основными задачами организации управленческого учета являются ориентация на достижение заранее определенной цели предпринимательства, необходимость обеспечения альтернативных вариантов решения поставленной задачи, участие в выборе оптимального варианта и в расчетах нормативных параметров его исполнения, ориентация на выявление отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений и их анализ.

      По  целевому назначению системы управленческого  учета можно подразделить на стратегический учет для высшего руководства предприятий, компаний, фирм и текущий учет для внутреннего менеджмента. Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

      Управленческий  учет имеет западные корни и в  нашей стране это новинка. Но на Западе данная область практических знаний достаточно долго эволюционировала. В условиях национальной экономики управленческий учет используется менее десятилетия.

      2. Все направления анализа в  управленческом учете, направленные  на решение задач конкретной  организации представить в рамках  курсового проекта невозможно, поэтому выбраны базисные направления, используемые в учете – анализ издержек, анализ по центрам ответственности, директ-костинг.

      При анализе издержек производства используются трехэлементная и двухэлементная системы  затрат Трехэлементную систему составляют прямые затраты на сырье, материалы и комплектующие, прямые затраты труда и косвенные, или общепроизводственные, расходы. Двухэлементная система издержек состоит из прямых затрат на сырье, материалы и комплектующие, или прямых материальных затрат, и конверсионных расходов. Конверсионные расходы представляют собой не что иное, как сумму прямых затрат труда и косвенных расходов.

      Все подразделения предприятий являются структурными подразделениями. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения. В дополнение к исторической информации о входах (затратах) и выходах управляющим нужна информация о запланированных на будущее входах и выходах. При организации учета особенное внимание уделяется статьям затрат, которые лишь частично контролируются на данном уровне. Учитывая это, в аналитическом учете и отчетности затраты делятся на две группы: контролируемые и неконтролируемые. На основании данных текущего учета для каждого центра ответственности бухгалтер регулярно составляет отчет об исполнении. Отчет об исполнении бюджета обеспечивает возможность оценки деятельности центров ответственности

      Главное назначение директ-костинга - быть информационной основой предпринимательских решений. Рабочим инструментом директ-коста является анализ взаимосвязи объемов производства, валовых затрат (себестоимости) и прибыли, рассмотренный нами в расчетах точки нулевой прибыли.

      Подход  к организации оптимальной системы  управленческого учета на конкретном предприятии может быть разным. Система  управленческого учета может не соприкасаться с бухгалтерией и не оперировать финансовыми показателями. Решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

СПИСОК Литературы

1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и  финансовой отчетности в Украине", № 996-ХIV от 16.07.99 г.;
2. Адамов Н., Концепции, сущность и функции управленческого учета//Финансовая газета от 28.05. 2007;
3. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2002г;
4. Голов С.Ф. Управлінській облік. – К.: Лібра, 2003г;
5. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост. Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М: Аудит, ЮНИТИ, 1998г;
6. Десяткина И.В. Управленческий учет. Краткий курс лекций Часть 1г. Симферополь, 2006;
7. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М: Экономистъ, 2003г;
8. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: Инфра – М, 1997г;
9. Карпова Т.П. Управленческий учет. М: ЮНИТИ, - 2003г;
10. Мурымов А.А., Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации//Теория и практика финансового и управленческого учета, №3, 2007;
11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет, М: Издательство Вильямс, 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

      Таблица 2.2.

      Критерии  принятия решений об объеме и структуре  производства.