Управление коммерческими банками

2.2 Организационная структура Сбербанка 2009-2010гг.

 
 
 
 
 
 
 
 

Рис1. Организационная  структура Сбербанка 2009г 

Общее собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции Общего собрания акционеров, определены федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка.

Наблюдательный  совет

В соответствии с Уставом общее руководство  деятельностью Банка осуществляет Наблюдательный совет. В 2009 году проведено 6 заседаний Наблюдательного совета. Среди вопросов, которые рассматривались на заседаниях: годовой отчет и годовой бухгалтерский отчет Банка за 2008 год, выплата дивидендов за 2008 год, реализация Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года, общие ориентиры Бизнес-плана Банка на 2009 год и на период до 2011 года, результаты проверок Службы внутреннего контроля, деятельность Комитета по взаимодействию с миноритарными акционерами, мероприятия по оптимизации расходов, реализация программы антикризисных мер и особенности кредитной политики Банка, создание представительств Банка в Германии и Китае, открытие Чеченского отделения, создание Московского банка, одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, и др.

Комитет при наблюдательном совете

В целях  обеспечения эффективной деятельности Наблюдательного совета, а именно для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций по ним, при Наблюдательном совете созданы и несколько лет действуют профильные комитеты. Формирование комитетов

из числа  членов Наблюдательного совета Банка  осуществляется ежегодно, при этом в состав каждого комитета включаются независимые директора.

Правление

Руководство текущей деятельностью Банка  осуществляется Президентом, Председателем Правления банка и Правлением Банка. Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. По состоянию на 31 декабря 2009 года Правление состояло из 13 менеджеров.

Комитеты  при правлении

В целях  повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке  функционирует ряд коллегиальных  органов (комитетов), подотчетных Правлению, основными задачами которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка.

Коллегия  банка

В Сбербанке  России около двух лет функционирует  новый коллегиальный орган —  Коллегия Банка, куда входят члены Правления  Банка, руководители территориальных  и дочерних банков, руководители ключевых подразделений Центрального аппарата. Этот коллегиальный орган является площадкой для активного обсуждения стратегических вопросов развития Банка и выработки оптимальных решений, адекватно учитывающих региональные особенности деятельности Банка. Заседания Коллегии проводятся регулярно на базе одного из территориальных банков, что дает возможность изучать лучшую практику работы на местах, посещать региональные банковские подразделения.

Ревизионная комиссия

Для осуществления  контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью Банка годовым  Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия в количестве 7 членов. Ревизионная комиссия избирается на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля, законность совершаемых операций. Ревизионная комиссия дает оценку достоверности данных, включаемых в годовой отчет и содержащихся в годовой бухгалтерской отчетности Банка.

Комитет по взаимодействию с  миноритарными акционерами

Особое  внимание Сбербанк уделяет построению открытого диалога с миноритарными  акционерами. В течение года в  Банке активно функционировал Комитет  по взаимодействию с миноритарными  акционерами (далее — Комитет), председателем  которого является А.В. Данилов-Данильян.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис2. Организационная  структура Сбербанка 2010г 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Направления совершенствования  управления банком.

3.1 Проблемы эффективного  управления банком

Банк является коммерческим предприятием. Поэтому одна из главных целей его деятельности - получение прибыли.

Банк  получает прибыль за счет преобразования (трансформации активов).

Преобразование (трансформация) активов - процесс продажи  обязательства с одним набором  характеристик (комбинацией ликвидности, риска и доходности) с последующим  использованием привлеченных средств  на приобретение активов с набором  характеристик.

Процесс преобразования активов и предоставления пакета услуг (оплата чеков, ведение  учета, кредитный анализ и т. д.) ничем  не отличается от любого другого производственного  процесса в какой-либо компании. Если банк осуществляет услуги по привлечению  средств при низких издержках  и имеет достаточный доход  по своим активам, то он получает прибыль; в противном случае - терпит убытки.

Как любое  предприятие, работающее в условиях рынка, банк подвержен риску потерь и банкротства. Руководство банка (банковский менеджмент) стремится  достичь двух противоречивых целей - с одной стороны, максимизировать  прибыль, с другой стороны, свести к  минимуму возможность возникновения  потерь. Максимизация прибыли требует  осуществления вложений в наиболее доходные и одновременно наиболее рисковые активы. Ориентация на предотвращение потерь требует формирования резервов и, соответственно, снижения размера  активов, приносящих доход. Поддержание  оптимального соотношения между  доходностью и риском составляет одну из главных проблем управления банком.

Одной из главных проблем управления банком является поддержание оптимального соотношения между доходностью  и риском.

Несмотря  на низкую доходность наиболее ликвидных  активов, банки формируют избыточные и вторичные резервы, поскольку  они позволяют застраховаться от издержек, связанных с оттоком  депозитов. С целью максимизации прибыли (минимизации расходов) в  сочетании с обеспечением ликвидности  банка, банковский менеджмент осуществляет управление активами, пассивами и  величиной собственного капитала.

     3.2 Пути совершенствования процесса управления структурой коммерческого банка.

     Сбербанк  – одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В  случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

     Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

     1. Принципиально важным направлением  развития Банка станет максимальная  ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

     2. Неизбежна также комплексная  перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

     3. Важнейшим элементом стратегии  развития Банка является внедрение  идеологии постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях  и во всех частях организации.  Для достижения этой задачи  будет произведена формализация  Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean¹ и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу‐вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк ‐ сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

     4. Одному из лучших в мире  банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

     5. Осознавая важность и приоритет  российского рынка банковских  услуг для развития бизнеса,  Банк ставит перед собой задачу  стать значимым участником мировой  финансовой системы, поэтому выделяет  развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

     Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на российском рынке  банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих  уровню высококлассных универсальных  мировых финансовых институтов.

     Работа  по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности  работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности  клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких  систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

     Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут происходить по трем основным направлениям:

     - формирование новой организационной  структуры подразделений, отвечающих  за операционные функции;

     - консолидация операционной деятельности  в рамках Центров сопровождения  клиентских операций (ЦСКО);

     - существенная оптимизация и модернизация  всех процессов бэк и мидл  офиса.

     При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями  работы «фронт‐офисных»² подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.

     Принципами  развития операционной модели Банка  станут:

     - построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и  регламентов работы в масштабах  всего Банка;

     - постоянная оптимизация процессов  и процедур;

     - создание системы управления  операционной деятельностью в  Банке;

     - выстраивание промышленного процесса  обеспечения продаж и обслуживания  клиентов;