Анализ состояния ОАО «Минский маргариновый завод»

Широкий ассортимент продукции  предприятия в некоторой степени  можно считать сильной стороной предприятия. С другой стороны, в данной ситуации может быть актуален вопрос о востребованности отдельных продуктов среди потребителей. В связи с этим предприятию рекомендуется осуществить анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках, т.е. разработать продуктово-маркетинговую стратегию. Рекомендации по разработке продуктово-маркетинговой стратегии приведены в Приложении Б.

На основании выводов  продуктово-маркетинговой стратегии, после анализа состава номенклатуры продукции и ее ассортимента, целесообразна разработка мероприятий по развитию собственного продукта, т.е. этот новый вид стратегии должен быть внедрен по результатам мероприятий продуктово-маркетингового анализа.

Стратегия развития собственного продукта хороша при нацеленности предприятия  исключительно на сохранение существующего  положения. В случае учета всех рекомендаций предприятие может сфокусироваться  на стратегии развития собственного продукта и в долгосрочной перспективе. Однако для обеспечения сохранения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе после возвращения  предприятия к нормальному функционированию и самофинансированию рекомендуется применить стратегию дифференциации своего продукта, с целью исключить возможность скорого подражания со стороны конкурентов и завоевания большей лояльности потребителей в отношении ценовой политики предприятия. В случае принятия решения о нецелесообразности дифференциации продукта возможен вариант стратегии по производству нового продукта, нетипичного для предприятия, и выходу с этим продуктом на тот же рынок.

4. На предприятии есть неиспользуемые производственные мощности, которые в ближайшее время не понадобятся предприятию ввиду модернизации производства и только затем увеличение объемов производства. С течением времени оборудование устаревает, что сокращает его стоимость и полезность. Таким образом, возможным увеличением денежной массы ОАО «Минский маргариновый завод» станет продажа неиспользуемых основных средств. Помещение, где они на данный момент находятся, можно будет использовать для других производственных нужд, возможна сдача в аренду в качестве склада. Возможностью привлечения заинтересованных лиц – выгодное географическое положение и хорошая охрана, что значительно повышает стоимость аренды.
5. Важным мероприятием для выхода предприятия из кризиса является поиск новых альтернативных местных поставщиков сырья и материалов. Однако некоторые виды сырья, например, маслосемена подсолнечника, имеют непредсказуемый урожай из года в год, что значительно влияет на его цену. Таким образом, важно не просто найти новых альтернативных местных поставщиков, но при этом не потерять и иностранных. Выигрыш предприятия будет заключаться в том, что при неурожайности в Беларуси, некоторые виды сырья будут иметь крайне высокую сбытовую цену, а у завода будут альтернативные иностранные поставщики, где, возможно на тот момент, будет выгодней приобрести сырье.

Таким образом, антикризисный  управляющий определил основные направления и задачи деятельности предприятия, что, по прогнозу, уже в  обозримом будущем выведет ОАО  «Минский маргариновый завод» из кризиса  и поможет стать самым привлекательным  производителем масложировой продукции  не только на отечественном рынке, но и зарубежом.

 

5 Оценка конкурентной позиции предприятия

При проведении анализа конкурентной среды предприятия и того положения, которое предприятие занимает в  этой среде, были использованы такие  инструменты, как расширенный SWOT-анализ и модель ADL/LC

1. Расширенный SWOT-анализ предприятия

Для удобства отображения  результаты анализа приведены в  Приложении А.

2. Расчет показателей конкурентной позиции

Центральным продуктом в  ассортименте ОАО «Минский маргариновый завод» занимает маргарин. Поскольку по этому продукту предприятие также занимает наиболее крупную долю рынка, авторы считают целесообразным проведение анализа в первую очередь с учетом этого продукта. В то же время при выборе мер силы, которые выступали ключевыми факторами конкурентного анализа, разработчики постарались учесть факторы, имеющие влияние на предприятие в целом.

Как отмечалось ранее, в сегменте маргариновой продукции масложирового рынка республики ОАО «Минский маргариновый завод» составляет более 30 %, а его главный конкурент – Гомельский жировой комбинат, доля которого на рынке сбыта составляет более 36 %.

Рейтинги фактора конкурентоспособности  находятся в диапазоне от 1 до 5.

Таблица 3 – Анализ и оценка конкурентной позиции ОАО «Минский маргариновый завод», «Гомельский жировой комбинат»

Мера силы	Вес	Минский маргариновый завод		Гомельский  жировой комбинат
		Балл	Рейтинг	Балл	Рейтинг
1.Доля рынка	0,3	4	0,12	5	0,15
2.Квалификация персонала	0,05	5	0,25	5	0,25
3.Каналы сбыта	0,1	5	0,5	4	0,4
4.Маркетинг	0,1	5	0,5	4	0,4
5.Способность конкурировать по  цене	0,1	4	0,4	5	0,5
6.Репутация и имидж	0,05	5	0,25	4	0,2
7.Время работы в отрасли	0,05	4	0,2	5	0,25
8.Разнообразие ассортимента маргарина	0,1	5	0,5	4	0,4
9.Разнообразие товарных групп	0,1	4	0,4	5	0,5
10.Состояние производственного  оборудования	0,05	5	0,25	4	0,2
Взвешенный  рейтинг силы	1	3,37		3,25

Таким образом, ОАО «Минский маргариновый завод» является более  конкурентоспособным, чем ОАО «Гомельский  жировой завод». В то же время  «Гомельский жировой комбинат»  ОАО выигрывает по ряду позиций, что  является свидетельством отсутствия ярко выраженного доминирующего лидера в отрасли.

3. Анализ показателей для определения стадии жизненного цикла продукта

Для определения стадии развития продукта и отрасли использовалась таблица значений переменных, характерных  для разных стадий жизненного цикла  отрасли (рисунок 6).

Рисунок 6 – Значения переменных, характерных для разных стадий жизненного цикла организации

Согласно таблице, а также  по результатам анализа финансовых показателей ОАО «Минский маргариновый завод», предприятие находятся в  так называемом периоде зрелости, для которого характерно долгое время работы на рынке, постепенное снижение темпов прироста прибыли, периодическим появлением новинок в продуктовой линии. Конкурентную позицию предприятия можно характеризовать как заметную, поскольку ОАО является одним из лидеров в своей отрасли, однако при этом все конкуренты находятся примерно на равном уровне, и ни один не доминирует.

Построенная матрица ADL/LC имеет вид:

Позиция предприятия     Стадия жизненного цикла	Слабое	Прочное	Заметное	Сильное	Ведущее
Рождение
Развитие
Зрелость			ОАО «Минский маргариновый завод»
Старение

В соответствии с теоритическими положениями модели ADL/LC, при таком умеренном уровне прибыли и положительном (до 2010 года) денежном потоке, наиболее оптимальным направлением вложения средств будет минимальное или избирательное реинвестирование.

Для ячейки, соответствующей  положению ОАО «Минский маргариновый завод», теоритической моделью ADL-LC предусмотрена модель поведения «Естественное развитие». В соответствии с рекомендациями по данной модели,  возможная стратегия развития предприятия – «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством». Предприятие может применить следующие типовые стратегические уточнения модели:

1Прямая интеграция;

2 Обратная интеграция;

7 Развитие производства  за рубежом;

8 Развитие бизнеса за  рубежом

9 Экспорт традиционного  продукта

10 Лицензирование за рубежом

12 Новые продукты/традиционные  рынки

14 Системное повышение  эффективности

19 Традиционные продукты/новые  рынки

20 Традиционные продукты/традиционные  рынки

С учетом предложенных стратегий, наиболее оптимальной считаем выбор  стратегии «Новые продукты/традиционные рынки» в сочетании с «Системным повышением эффективности».

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Расширенный SWOT-анализ ОАО «Минский маргариновый завод»	STRENGTH	WEAKNESSES
SWOT	выгодное географическое положение; высокий уровень квалификации инженерного персонала и рабочих; наличие определенного опыта работы в условиях рынка и жесткой конкуренции; внедрена и действует система менеджмента качества с учетом требований СТБ ИСО 9001-2009 и НАССР; продвижение продукции с использованием веб-сайта; постоянное обновление ассортимента продукции натуральная, высококачественная продукция (натуральная, экологичная, из свежего сырья); 40% национального рынка маргариновой продукции и 28% рынка майонеза	отсутствие собственной сырьевой базы, полная зависимость от поставщиков из стран СНГ, изношенное основное оборудование не позволяет достигать требуемого мирового качества продукции; отсутствие средств на реконструкцию и модернизацию производства, приобретение оборудования; недостаточный уровень автоматизации производства; высокое потребление энергии оборудованием; наличие на балансе объектов социальной инфраструктуры, средства на содержание которых отвлекаются из чистой прибыли предприятия; недостаточный уровень компьютеризации бухгалтерского учета и финансового менеджмента; размытость акций препятствует принятию эффективных решений; низкая скорость производства продукции; высокие издержки обращения
OPPORTUNITIES	S-O	W-O
расширение доли рынка; повышение покупательной способности целевых потребителей; заключение более выгодных соглашений с местными поставщиками; привлечение новых покупателей; рынок молочной продукции является растущим; снижение цены на продукцию;	S1,3,4,5O1,4,5: Использование  накопленного опыта и преимуществ  по продвижения продукции для полного использования возможностей роста рынка и расширения количества потребителей S4,6O2: постоянное расширение  ассортимента продукции, соответствующей  международным требованиям, для  максимального привлечения состоятельных  потребителей и удовлетворения  потребностей целевых потребителей  с растущим уровнем благосостояния S2,7,8O3: Устойчивость деятельности, квалификация персонала, высокое  качество продукции и широкий  охват национального рынка должны  быть аргументами для отечественных  поставщиков для заключения соглашений  с ОАО S8O6: С учетом возможностей  эффекта масштаба возможно сокращение  издержки производства и, как  следствие, снижение цены товара	O3W1,2: заключение  соглашений с местными поставщиками  позволит справиться с угрозами  нестабильности сырьевой базы  производства O1,2,4W3,4,5,6,10: наращивание  потребительской базы позволит  привлечь дополнительные средства, которые можно направить на  модернизацию производства O1,2,3,4,5,6W7,11: приток дополнительных  денежных средств от реализации  продукции позволит предпринять  мероприятия по оптимизации затрат O1,2,3,4,5,6W8,9: расширение  сбыта не только позволит, но  и потребует оптимизации системы  управления
THREATS	S-T	W-T
нестабильный курс валюты (доллар, евро); повышение цен на сырье и материалы; отсутствие гарантированных поставок сырья и материалов; повышение стоимости электроэнергии; нестабильное законодательство – налоговая система; появление на рынке нового сильного конкурента; «стареющий» персонал конкуренция отечественных и иностранных производителей	S3T1,2,4: в условиях  роста цен на основные ресурсы  и нестабильности курса иностранных  валют умение предприятия работать  в сложных рыночных условиях  является конкурентным преимуществом S1T3: Наличие транзитных  коридоров на территории страны, большинство из которых проходят  через г.Минск, определяет возможность привлечения поставщиков из различных регионов и оперативной организации и возобновления поставок S1,2T7: фактор "старения" персонала компенсируется, с одной  стороны, высокой квалификацией  персонала, а с другой - широким  рынком трудовых ресурсов, пред  оставляемым г.Минском и пригородами S8T5: широкий охват  национального рынка делает предприятие  стратегическим для экономики  региона и республики, что позволяет  рассчитывать на определенные  налоговые преференции S4,5,6,7T6,8: высокое качество  продукции и использование всех  возможностей продвижения позволит  мини минировать угрозы конкуренции	W1,6,2T1,2,3,4: при  преодолении нестабильности сырьевой  базы производства и замене  оборудования энергоэффективным негативное влияние роста цен на основные ресурсы и иностранную валюту будет минимизировано W3,4,5,6,10T2,3,4: преодоление  технической отсталости расширит  финансовую устойчивость предприятия  и позволит избежать потрясений  в связи с изменим цен на потребляемые ресурсы W7,8,9,11T5,6,7,8: оптимизация  управления является прямым залогом  устойчивости предприятия к воздействию  внешней среды, а автоматизация  учета позволит либо "омолодить"  состав работников, либо потребует  от сотрудников такой квалификации  и профессионализма, для которых  возраст не является угрозой

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Рекомендации по разработке продуктово-маркетинговой  стратегии

Удачно сформированная продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, устойчивого существования, экономического роста и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг, работ и т.д., т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая  стратегия должна отвечать на следующие  ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо  производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать  продукты?

4.Каким должен быть  уровень цен?

5.Как должны устанавливаться  цены?

6.Какова должна быть  стратегия продвижения на рынке?

Формирование продуктово-маркетинговой  стратегии осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего  состояния текущего этапа функционирования  конкретного рынка, на котором  реализуются продукты организации.  Завершается этап аналитическим  документом, в котором дается  полное описание тенденций, характеризующих  текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту  устанавливают лидеров рынка  на тактический и стратегический  период.

3.Проводится сравнительный  анализ лидеров рынка по реальной  и потенциальной номенклатуры  организации с обязательной оценкой  их конкурентоспособности относительно  лидеров рынка.

4.Определяются конкретные  ниши рынка, в которых организация  считает себя конкурентоспособной  по своим реальным и потенциальным  продуктам на тактическую и  стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система  приоритетов по реальным и  потенциальным продуктам организации  на тактическую и стратегическую  перспективу.

6.Определяется система  конкретных реальных и потенциальных  конкурентных преимуществ, которые  необходимо сохранить, развить  или создать в обеспечении  конкурентоспособности нового продуктового  профиля организации на тактическую  и стратегическую перспективу. 

7.Устанавливаются основные  и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому  профилю.