Антикризисное управление на предприятии отрасли на ОАО «ТГК-5»

 

      3. Другие факторы :

1. Политическая нестабильность;
2. Стихийные бедствия (экологический фактор);
3. Рост криминальной деятельности.

 

       Внутренние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

      1. Управленческие:

1. Высокий уровень коммерческого риска;
2. Недостаточное знание конъюнктуры рынка;
3. Неэффективный финансовый менеджмент;
4. Плохое управление издержками производства;
5. Отсутствие гибкости в управлении;
6. Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

 

      2. Производственные:

1. Устаревшие и изношенные основные фонды;
2. Низкая производительность труда;
3. Высокие энергетические затраты;
4. Перегруженность объектами социальной сферы;
5. Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса.

 

      3. Рыночные:

1. Низкая конкурентоспособность продукции;
2. Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

       Каждый из этих факторов может  вызвать кризис на предприятии.  Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации.

       Именно неэффективность управления  следует отнести к наиболее  характерной для современных  предприятий проблеме, препятствующей  их эффективному функционированию  в условиях сложившихся рыночных  отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия;
• Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;
• Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;
• Слабым финансовым менеджментом;
• Слабым производственным менеджментом.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  на предприятии «ТГК-5» основными факторами, вызвавшими кризис в компании могут стать:

       Первый фактор - низкий уровень безналичного и наличного денежного компонента в расчетах. Деньги составляют около трети во всех расчетах, остальные расчеты проводятся в других формах.

       Второй фактор – огромная сумма увеличивающегося внешнего долга. В среднем объем долга на предприятии равен сумме валового дохода 8 хозяйственных циклов (8 лет). Это значит, что средний срок расчета по долгам около 8 лет.  

       Третий фактор, дополняющий общую неблагоприятную картину, - это очень слабый менеджмент, совершенно несоразмерный с мощной ресурсной базой и применяемыми технологиями и, как следствие, очень низкая производительность труда.

       Хотя борьба предприятий за  выживание в кризисных условиях  требует взаимосвязи организационных,  правовых, финансовых и управленческих  аспектов, даже такое идеальное  сочетание способствующих выходу  из кризиса факторов не способно  в конкретно сложившейся ситуации  быстро стабилизировать экономику ОАО «ТГК-5». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. План антикризисного  управления 

       Для того, чтобы предупредить появление кризиса на предприятии ОАО «ТГК-5», в первую очередь, нужно снизить долгосрочные кредиты и по возможности уменьшить аренду ОС. Таким образом, мы понизим размер имеющейся задолженности. Покрыть эти задолженности возможно, если усовершенствовать систему выплат дебиторской задолженности, так же предприятие нуждается в большем стимулировании продаж своей продукции (большое количество запасов готовой продукции).

       Для устранения намечающегося кризиса на ОАО «ТГК-5» рекомендуется провести ряд мер:

• Повышение платежеспособности;
• Сохранение финансовой устойчивости;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

       Для сохранения и повышения  уровня финансовой устойчивости  предприятия необходимо сократить  объем потребляемых финансовых  ресурсов. На данном этапе развития  предприятия это можно сделать  за счет временного отказа  от внешних социальных и других  программ предприятия, финансируемых  за счет его прибыли.

       Увеличение притока собственных  средств здесь может быть достигнуто за счет оптимизации ценовой политики, увеличения предоплаты за отгружаемую продукцию, осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства.

       В дальнейшем финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде  можно обеспечить такими мерами  как использование эффективных  материальных ресурсов для снижения  себестоимости, повышение качества  продукции, ускорением оборачиваемости  оборотных активов, сокращение 

       В данный момент главным для  предприятия является возвращение  к прежним показателям прибыли,  следовательно, рост объема продаж.

       Для увеличения объема продаж  на рассматриваемом предприятии  рационально будет провести анализ  цены и объема реализуемой  продукции и нахождение наиболее разумного компромисса.

       Для увеличения прибыли необходимо  также рассматривать вариант  снижения затрат в производственной и коммерческой деятельности:

• внедрение энергосберегающих технологий;
• упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;
• сокращение затрат на покупку материалов;
• использование менее дорогих компонентов, где это возможно;
• совершенствование системы управления;
• инвентаризация;
• оптимизация дебиторской задолженности;
• снижение издержек производства;
• продажа дочерних предприятий и долей в капитале других предприятий;
• продажа незавершенного строительства;
• оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;
• продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;
• конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
• прогрессивные технологии, механизация, автоматизация, производства;
• совершенствование организации труда;
• капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

       Для ускорения оборота денежных  средств необходимо создать систему  стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим  объем закупки и своевременно  ее оплачивающим, а также рассмотреть  отношения с клиентами, их финансовое  состояние с точки зрения возможных  рисков и установление в зависимости  от них лимитов товарного кредита,  предоставляемых каждому клиенту.

       Для уменьшения оттока денежных  средств оптимальным будет разделить  поставщиков на категории по  степени их важности для деятельности  организации в целях приоритетности  оплаты кредиторской задолженности.  Возможен поиск альтернативных  поставщиков, предлагающих более  выгодные условия оплаты или  более качественную продукцию,  что уменьшает затраты в производстве.

     Так же ОАО «ТГК-5» рекомендуется уменьшить  долю денежных средств на расчетных  счетах путем вложения их в производство, закупку нового оборудования, совершенствование  системы управления. Т.е.   предприятию  не нужно стремится накапливать «заначку», а необходимо вкладывать деньги в бизнес.

       Таким образом, выполнив ряд  предложенных мер, предприятие укрепит свою платежеспособность, финансовую устойчивость и финансовое равновесие. 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы 

1. Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М: Приор, 2008.
2. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005
3. Баринов В.А. Антикризисное управление. М., 2007.
4. Введение в специальность "Антикризисное управление". Учебное пособие. / Новосёлов Е.В. и др. - Дело, 2008.
5. Гуц Д. О. Банкротство - инструмент исполнения денежных обязательств. - М.: Приор, 2008.
6. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. //Проблемы теории и практики управления, 2008, №4.
7. Крутик А., Муравьев А. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2010.