В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления - наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (рис. 4).

Рис. 4. Состав системы управления персоналом организации 

      Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

      Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

      Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового  маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

      Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

      Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

      В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 

Заключение

     Таким образом, в зависимости от целей  существуют различные стратегии  антикризисного управления, но для  каждой из них важно своевременное  распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

      Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную  среду предприятия и дополнять  тем самым профилактику банкротства  и меры предупредительного оздоровления.

      Диагностика как способ распознавания состояния социально-экономической системы посредством реализации комплекса исследовательских процедур и выявления в них слабых звеньев и узких мест относится к методам косвенных измерений.

     Выделяют  два этапа диагностики кризиса:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

      Первый  этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов.

     На  втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого  используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

      Диагностика начинается с анализа. На основе анализа  выявляются общие закономерности и  общие патологии развития.

      Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного  и динамического программирования, диагностикой на моделях.

      При диагностике кризиса ведется  исследование не статического состояния  объекта, а его развития во времени.

      Исследование  этих информационных блоков с помощью  средств и методов диагностики  позволяет получать необходимые  данные о состоянии и перспективах развития объекта.

      Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

      Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. 

Список литературы

1. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 428 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2007. – 546 с.
3. Доусон, Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 396 с.
4. Карпов, А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2008. – 522 с.
5. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев. – М.: Экономика, 2007. – 312 с.
6. Литвак, Б.Г. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: ЭКМОС, 2008. – 356 с.
7. Общий и специальный менеджмент: учебное пособие / Под ред.  
   А.Г. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. – М.: РАГС, 2007. – 288 с.
8. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 2006. – 376 с.
9. Теория и практика антикризисного управления: учебник / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 636 с.
10. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева,  
    З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 412 с.