Разработка антикризисной стратегии

      На  стратегию предприятия оказывают  влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы (рисунок 3.2).

      Рисунок 3.2 - Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

      Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

      Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

      Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

      Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

      На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая  желаемое с действительным, менеджеры  могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

      На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. 

      Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

    Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

    Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий.

      Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных  групп персонала на основе  их отношения к изменениям, создание  опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

    Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех  для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

    При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием  персоналом изменений требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение  антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это  позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

    Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии ООО «КОЛБИ-9» может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4 ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

    4.1  Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры

     Функции управления деятельностью реализуются  подразделение аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления организации, а так же набор кардинальных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархией.

     Организационная структура предприятия – основа, фундамент организованности, упорядоченности производства, так как она определяет качественный и количественный состав производственных и функциональных звеньев, отношение и связи между ними.

     Вид оптимальной организационной структуры  строительного предприятия во многом определяется правильностью представления  вида объекта управления, характера  факторов внешнего окружения и динамики их действия.

     Приверженцы социотехнического подхода к организационной структуре управления считают, что основной задачей является отыскание формы приспособления социальной структуры к технико-технологическому базису, то есть субъект управления должен формироваться исходя из особенностей объекта управления. Объектом управления в строительстве должен быть производственный процесс, в котором происходит кругооборот производственных фондов до выхода из этого процесса готовой строительной продукции соответствующего (заданного) качества. Значит, задача управляющей системы и состоит в том, чтобы обеспечить производство проектно-сметной документацией, финансированием, приобрести и поставить на строительную площадку материалы, конструкции и изделия, а также строительную технику.

    Организационная структура управления, образно говоря, должна состоять из «думающей», обеспечивающей (функциональной) и исполнительной частей. Думающее звено должно заниматься перспективными вопросами, задача обеспечивающего звена - выполнение функциональных обязанностей по планированию и организации строительного производства, обеспечению его ресурсами (материально-техническими и трудовыми), оперативный контроль и, при необходимости, регулирование хода организационного обеспечения стройки, периодический учет и оплата выполненных работ. Цели функциональной деятельности обеспечивающего звена должны фокусироваться на деятельности исполнительного звена системы - управляющего объектом (стройкой из двух-трех небольших объектов). Управляющий же объектом аккумулирует результаты труда служащих функциональных подразделений обеспечивающего звена

     Разработка  организационной структуры управления начинается с выяснения вида и  размеров объектов, при этом должна предусматриваться предметная специализация предприятия, для крупных предприятий - специализация его дочерних отделений. Затем определяется сфера деятельности предприятия, уточняются внешние условия, выясняются перспективные тенденции поддержания его производственной мощности на установленном уровне и выбирается структура верхнего «думающего» звена. В зависимости от объектов строительства устанавливается структура нижнего (исполнительного) звена. При этом учитывается наличие в районе строительства малых специализированных по видам работ предприятий, что позволяет успешнее внедрять поточную организацию строительства. При отсутствии последних необходимо развивать инициативную деятельность по их образованию.

     В зависимости от вида объектов и структуры  нижнего звена предприятия, а  также с учетом внешнего окружения  устанавливается структура функционального звена. Служащие этого эвена должны быть непосредственно заинтересованы в успешной производственной деятельности нижнего звена. Они должны участвовать в подготовке и осуществлении строительства каждого объекта, оперативно регулируя обстановку на стройплощадке.

     При создании организационной структуры  управления одновременно с функциями  делегируются и полномочия, то есть права по принятию функциональных решений в пределах утвержденных руководством предприятия положений. Принцип правовой регламентации является важнейшим в деятельности предприятия. Правовой аспект организационной управления должен отражать порядок и условия деятельности каждого подразделения, а также степень его ответственности за положение дел на стройке. Этот аспект определяет степень соотношения целей каждого звена управляющей системы с общей целью предприятия.

     В организационной структуре системы  управления каналы связи должны быть точно определены путем четкого  фиксирования обязанностей. Линия связи должна быть максимально прямой и короткой, промежуточные пункты в передаче информации, по возможности, должны быть исключены. При оснащении предприятия компьютерами роль коммуникационной службы может выполнять информационно-вычислительная система. Она связывает организационно и пространственно отдаленные друг от друга подразделения.

    В каждом звене структуры управления должен соблюдаться принцип управляемости, то есть оптимальное соотношение между руководителями и их  подчиненными. На основе теоретических исследований по психологии и практического опыта установлено, что у руководителя не должно быть больше четырех-пяти подчиненных, при однообразии выполняемых работ (операций) число подчиненных может быть увеличено до сорока при наличии руководителей групп.