Социальная политика предприятия в условиях кризиса

1) социальный  пакет;

2) система нематериальной мотивации;

3) программа развития и обучения персонала;

4) управление конфликтами.

          Нужно отметить, что в рассматриваемой модели социальной политики, естественно, возможны исключения. Так, например, для слишком маленьких компаний нет необходимости создавать системы по каждой из составляющих. Будет достаточно, например, небольшого социального пакета, возможности карьерного роста и повышения квалификации, а также понимание и содействие достижению цели деятельности этой компании.

          Исходя из конкретного содержания социальной политики необходимо выяснить, какие же функции необходимо добавить к уже выполняемым на предприятии. Это является задачей четвертого этапа.

          Прежде чем начать непосредственно сам процесс формирования социальной политики, необходимо решить, кто в организации будет этим заниматься. По мнению многих специалистов, социальная политика - это часть кадровой политики. Значит, отдел кадров и должен осуществлять данную политику.

          Однако в данной работе предполагается, что социальная политика - это самостоятельный вид деятельности по управлению персоналом. Следовательно, потребуется создать отдельное подразделение в организационной структуре, отвечающее за формирование и функционирование системы социальной политики. Изменение оргструктуры - это пятый этап в процессе формирования социальной политики. Он вытекает непосредственно из предыдущего этапа и тесно с ним связан.

         На шестом этапе согласно предлагаемой методике осуществляется разработка и внедрение конкретных элементов социальной политики, определенных ранее. Этот этап наиболее сложный и трудоемкий. Он состоит из нескольких подэтапов, количество которых зависит от количества составляющих социальной политики.

           Задачей седьмого этапа является организация обратной связи как основного элемента эффективной коммуникации, позволяющей обеспечить сотрудникам чувство причастности к делам предприятия. Обратная связь важна и для осуществления последнего этапа процесса формирования социальной политики - оценки эффективности социальных мероприятий и степени достижения поставленных целей. При неудовлетворительных результатах предлагаемая модель позволяет вернуться практически к любому из промежуточных этапов для внесения соответствующих корректив.

           Таким образом, в данной работе  предлагается гибкая модель процесса  формирования социальной политики, которая может быть адаптирована  практически для любого предприятия  независимо от формы собственности,  размера или финансового состояния. 

3.2. Основные подходы к созданию социального пакета предприятия

          Не менее важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных).

          При формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой, т.е. постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы.

2. В обязательном порядке социальный пакет предприятия должен включать оздоровительные программы, программы, связанные с отдыхом, пенсионные программы. Желательно включить в состав социального пакета программы льготного кредитования, которое может осуществляться по пониженным ставкам, либо безвозмездно (в зависимости от финансового состояния предприятия)

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия. Это означает, что чем лучше работает сотрудник, тем "толще" его социальный пакет. И наоборот: неудовлетворительное выполнение своих обязанностей может повлечь за собой жесткие санкции вплоть до увольнения.

4. Основными принципами формирования социального пакета должны быть адресность и принцип партнерских отношений между работником и акционерным обществом при их реализации: стороны оплачивают стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия. Так, например, если работник предприятия стал участником корпоративного негосударственного пенсионного фонда и в течение года производил пенсионные отчисления, то по итогам года предприятие перечисляет в его пользу пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника. Таким образом, оба - и работник, и предприятие формируют будущую негосударственную пенсию работнику.

5. Для  работников может быть предусмотрен  бизнес - процесс. Так, например, в пользу работников, увольняющихся в связи с выходом на пенсию, предприятие может перечислять единовременный пенсионный взнос. Его размер зависит от количества полных лет добросовестного труда работника и его заработной платы. Фактически, это отложенная выплата, право на которую возникает у работника только при достижении пенсионного возраста и выходе на пенсию. Ежегодно размер этой отложенной выплаты будет нарастать. Различные нематериальные виды оценки труда на уровне предприятия (почетные грамоты, внесение в книгу почета, признание лауреатом конкурсов и правительственные награды за труд) могут увеличивать размер этой отложенной выплаты.

           Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

1. по  оценкам аналитиков, вариативность  льгот и выплат снижает показатель  текучести на 7% ¹⁰

2. по данным статистики отечественных предприятий, оздоровительные программы снижают потери от временной нетрудоспособности на 30 - 35%, а количество уходов по больничному уменьшается в 1,5 - 2 раза ¹¹

3. ситуационный адресный подход к предоставлению социальных поощрений снижает конфликтность на предприятии;

4. количество сотрудников, удовлетворенных работой на данном предприятии, может вырасти до 85 - 90% (сейчас эта цифра составляет 55%), что позволит снизить текучесть кадров¹²

5. эффективный  социальный пакет формирует благоприятный  имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

         Как видим, эффективность социального пакета довольно высока, что подтверждается опытом многих российских предприятий. Очень важно грамотно продумать этот элемент социальной политики, так как он влияет на многие показатели деятельности предприятия. 
 
 
 

3.3. Культивация корпоративной культуры

         Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Корпоративная культура включает четыре составных элемента: миссию, базовые цели, этический кодекс (кодекс делового поведения) и корпоративный стиль.

       Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

        Второй элемент корпоративной политики - базовые цели (принципы) - предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

         Третий элемент - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

         Разработку новой корпоративной культуры необходимо проводить в определенной последовательности. Начать следует с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью проводится опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов.

         На основе корпоративной культуры должны строиться остальные элементы социальной политики, особенно это касается системы нематериальной мотивации. Так, например, при проведении корпоративных праздников рекомендуется применять элементы корпоративного стиля (футболки с логотипом и девизом предприятия, флажки, шарики с эмблемами предприятия и т.п.), подчеркивающие, что все сотрудники являются как бы членами одной большой семьи и у них одна цель - благополучие предприятия в целом и каждого его работника в отдельности. Это способствует единению сотрудников и их лояльности по отношению к своему предприятию. Следовательно, повышается их мотивация к достижению лучших результатов в работе, то есть растет производительность труда. Опыт российских предприятий в области нематериальной мотивации свидетельствует о том, что после проведения корпоративных пикников или иных корпоративных акций наблюдается стабильный рост производительности труда.

         Эффективная корпоративная культура - это еще и один из основных способов удержания высококвалифицированных специалистов, а, следовательно, снижения показателя текучести кадров.

         Таким образом, корпоративная культура является мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности предприятия, главным средством гармонизации интересов работников. 

3.4 Разработка системы  обучения и развития  персонала

            Развитие и обучение персонала является одним из приоритетных направлений в деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности. Конечно, можно ограничиться только проведением отдельных обучающих мероприятий, которые являются откликом на требования действительности (например, введение новых нормативных актов) или реакцией на возникающие проблемные ситуации в деятельности предприятия (например, конфликт между подразделениями, неумение эффективно проводить переговоры).

          Однако в данной работе рекомендуется перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:

1. Соответствовать  общей стратегии развития предприятия.

2. Иметь  практическую направленность на  результат.

3. Развивать  у сотрудников наряду с профессиональной  компетенцией мотивацию к работе  и лояльность предприятию.

          Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации - функциональный, поведенческий и управленческий.

          Функциональный уровень - специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.

         Поведенческий уровень - знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.

        Управленческий уровень - знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.

          Ответственным за создание системы обучения является служба директора по персоналу. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку (например, инженера по подготовке кадров).