Социальная политика предприятия в условиях кризиса

3. Подсистему развития персонала:

- дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

- оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

- управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны. 

4. Подсистему организации и оплаты труда:

- разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

- разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

- формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

- систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

         Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы -- это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек -- наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

1. обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

2. имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

3. влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

       Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а, следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства -- одна информация, у работников службы безопасности -- другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

        Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

      Понятие «служба» используется, если в ее составе только один специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300--400 работающих приходится 5--10 работников отдела кадров. 

2.3. Формирование кадрового потенциала на кризисном предприятии

      Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

        Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии -- это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и, особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

          Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий варьируется в широком диапазоне: от 25 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах -- на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.

         Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты⁹:

1. взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;
2. взять на работу высококвалифицированного, а, следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

        Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

• самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
• безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
• скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
• интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

         Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

         Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

         Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом.

        Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

       Главное направление такого «добровольного» сокращения -- это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

        Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

         Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение  из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России средний срок  контракта около 3 лет, максимальный  срок -- 5 лет.

2. В  первую очередь заключаются контракты  с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению  и переводу на неполную рабочую  неделю ни при каких результатах  деятельности предприятия (элитный  персонал).

3. Затем  заключаются контракты с работниками,  не подлежащими сокращению при  стабильном финансовом состоянии  предприятия.

        Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3--6 месяцев.

        В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

• возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;
• перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
• исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.

        С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Рекомендации по  формированию эффективной социальной политики предприятия в условиях кризисных явлений

3.1 Методика формирования  социальной политики  на предприятии 

          Создание действительно эффективной системы управления социальной политики - важнейшая задача любого крупного предприятия. Кризисная ситуация в обществе потребовала от крупных предприятий России новых подходов к организации социальной защиты своих работников и членов их семей, наполнение реальным содержанием конституциональных прав и свобод граждан. В настоящее время, когда материально - финансовые ресурсы предприятий как никогда ограничены, обеспечение конкретности, адресности и рациональности расходования средств при решении проблемы социальной защиты своих работников и членов их семей имеют особо важное значение (как для самих работников, так и для общества).

         Процесс формирования социальной политики согласно предлагаемой модели включает несколько этапов. На первом этапе необходимо определить цели социальной политики, которые должны вытекать из целей деятельности самого предприятия и быть неразрывно связаны с его стратегией. Цели являются основой социальной политики, поэтому первый этап обязателен для любого предприятия. Сами цели, в свою очередь, также зависят от ряда факторов, а именно: размер предприятия, регион, статус (например, градообразующие предприятия), форма собственности, вид деятельности, финансовое состояние (например, банкротство, стабильный рост, неустойчивость) и так далее.

          На втором этапе предприятие должно оценить свои финансовые возможности, для чего необходимо провести анализ финансового состояния. В зависимости от результатов проведенного анализа, а также поставленных целей будут варьироваться некоторые последующие этапы формирования социальной политики. Второй же этап, как и первый, необходим для любого предприятия.

          На третьем этапе конкретизируется содержание социальной политики, определяются основные элементы. Их количество и качество зависит от целей социальной политики и ограничивается финансовыми возможностями. Поэтому на каждом конкретном предприятии социальная политика будет состоять из различных элементов. При этом обязательными составляющими являются: