Сущность антикризисного управления

3

Содержание

Введение             

Глава 1. Сущность антикризисного управления             

1.1. Этапы антикризисного управления предприятиями             

1.2 Краткая характеристика предприятия ОАО "Химволокно"             

1.3 Местонахождение предприятия

1.4 Юридический адрес

1.5 Форма собственности

1.6 Виды деятельности

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия             

2.1 Анализ финансового состояния и платежеспособности по

данным баланса             

2.2 Анализ ликвидности баланса             

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению финансового

состояния предприятия

3.1. Разработка  мероприятий стратегического развития             

3.1.1 Расширение производства             

3.1.2 Выход на новые рынки сбыта             

3.3  Финансово-экономическая оценка проекта             

3.2. Оперативные мероприятия по выводу предприятия из

кризисного состояния и повышения его ликвидности             

Заключение             

Список литературы             

Введение

В связи с переходом к рыночным отношениям неизмеримо возрастает количество пользователей бухгалтерской информации (финансовой отчетности). Если она раньше при нашей "открытости" предназначалась довольно узкому кругу лиц (вышестоящей организации, финансовому органу, учреждению, банку и территориальному органу статистики), то в рыночной экономике ее пользователями становятся практически все участники рыночных отношений: лица, непосредственно связанные с предпринимательством (бизнесом), то есть менеджеры и самые различные работники управления, включая, естественно, бухгалтеров, которых в западной практике называют бухгалтерами-аудиторами и бухгалтерами-аналитиками; лица, непосредственно не работающие на предприятиях (фирмах), но имеющие прямой финансовый интерес - акционеры, инвесторы, различные кредиторы, покупатели и продавцы продукции (услуг) и так далее; третью группу представляют лица, имеющие косвенный финансовый интерес - различные финансовые институты (биржи, ассоциации и тому подобное), налоговые службы, органы статистики, профсоюзы и другие.

И все эти пользователи бухгалтерской информации прежде всего, ставят себе задачу провести анализ финансового состояния предприятия на базе его бухгалтерской отчетности, чтобы на его основе сделать вывод о направлениях своей деятельности. Анализ финансового состояния имеет свои источники, свою цель и свою методику. Источниками информации являются формы квартальных и годовых отчетов, включая приложения к ним, а также сведения, привлекаемые из самого учета, когда такой анализ проводится внутри самого предприятия.

Цель анализа финансового состояния - дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, непосредственно не работающим на данном предприятие, но заинтересованных в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятия дополнительных инвестиций и тому подобное.

Глава 1. Сущность антикризисного управления

1.1. Этапы антикризисного управления предприятиями

Антикризисное управление — это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Вместе с тем неверно преувеличивать роль и возможности как антикризисного управления в целом, так и каждого консультанта по антикризисному управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги. Антикризисное управление — не спасение от всех бед, не чудесное лекарство, которое мгновенно освободит организации и фирмы от трудностей и обеспечит им стабильное функционирование и дальнейшее развитие.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис.1.1).

Рис.1.1 Схема антикризисного управления                                                                     

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем — дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний в литературе нет единой точки зрения.

В работе А.З.Бобылевой  в основу концепции разработки программы выхода из кризисной ситуации положен следующий принцип: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

 ресурс первый — достаточное время на решение задачи;

 ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

 ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи;

 1-е граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

 2-е граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в

России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

 1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

 2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);

 3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);

 4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий);

 5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий;

 6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;

 7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.

На первом этапе создается рабочая группа, включающая:

 представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;

 специалистов предприятия;

 руководителя группы консультантов;

 консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др.).

В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:

 стратегия развития предприятия, его миссия и цели;

 имеющаяся системы маркетинга;

 экономический потенциал;

 имущественное положение и структура капитала;

 финансовое состояние предприятия;

 финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.п.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления. С.Г. Беляев и В.И. Кошкин определили два крайних варианта, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)».

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

 производственной (составляющие производственно-технической базы);

 организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

 кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

 финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.