Теоретические основы стратегического планирования

 

    С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом²¹.

    По  нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации  следует понимать совокупность имеющихся  ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...»²².

    Таким образом, анализ внутренней среды предприятия  представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

    На  основе комплексного анализа внешней  и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

    Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в  процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

    Наиболее  распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

    Наиболее  логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

• подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
• планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
• собственно выполнение решений;
• контроль.

    Ценность  данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних 
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при 
использовании данной модели в деятельности российских предприятий, 
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды. 

    Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

3.4  Базисные типы стратегий

 

    В научной литературе выделяют несколько  эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей²³:

    1.отрасль

    2.положение  фирмы внутри отрасли

    3.продукт

    4.рынок

    5.технология.

     Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:

    -Стратегия  развития продукта, предполагает  рост за счет производства  нового продукта, который предполагается  реализовать на уже освоенном  рынке. Данный тип стратегии  предполагает расширение ассортимента  продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.

    -Стратегия  усиления позиций на рынке  заключается в том что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.

    -Стратегия  развития рынка заключается в  поиске новых рынков для уже  существующего продукта.

      Стратегия интегрированного роста  связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:

    -Стратегия  обратная вертикальной интегральной  интеграции направлена на рост  предприятия за счет приобретения  или установления контроля над  поставщиками.

    -Стратегия  предшествующая вертикальной интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.

    Стратегия диверсифицированного роста реализуется  в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:

    -Стратегия  концентрической диверсификации  основана на производстве новых  продуктов на базе уже существующего  бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.

    Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой  продукции, но имеющая некоторые  отличия от уже производимой.

    -Стратегия  конгломерантной диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

    Стратегия сокращения, к ней предприятие  прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:

    -Стратегия  ликвидации является крайним  вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.

    -Стратегия  сбора урожая состоит в том,  что предприятие отказывается  от длительной перспективы в  будущем в пользу получения  максимальных доходов в краткосрочной  перспективе.

    -Стратегия  сокращения. В данном случае предприятие  закрывает одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.

    -Стратегия  сокращения расходов состоит  в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.

    В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или  иной тип стратегии, при этом следует  помнить, что комбинирование стратегий  будет приводить к большим  результатам.                                                   

    На  основании рассмотренного материала  можно сделать следующие выводы:

1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных 
   подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает 
   ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Определение и реализация стратегии относятся  к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных  предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном  уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

    Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и  зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Авдокушкин  Е.Ф. Международные экономические отношения. М.:Юристъ, 2007.
2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Новости, 2008.
3. Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
4. Акимова ИМ. Промышленный маркетинг. - Киев: Общество «Знания», 2000.
5. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. – М.:Изд.Дом «Дашков и К», 2000.