Теоретические основы стратегического планирования

Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Февраля 2011 в 19:16, курсовая работа

Описание работы

Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………3
1. Понятие и функции стратегического планирования……………………..4
2. Предмет, объект и методология стратегического планирования……..8
3. Стратегия предприятия на основе стратегического планирования….10
1. Сущность стратегии предприятия……………………………….………10
2. Общие и функциональные стратегии предприятия…………………....12
3. Конкурентные стратегии предприятия………………………………...14
4. Базисные типы стратегии………………………………………………..19
Заключение…………………….…………………………………………………....22
Список литературы………………………………………………………...……..23

Работа содержит 1 файл

курсовая стратегическое планирование.doc

— 184.00 Кб (Скачать)

    С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом16.

    Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

    Один  из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером17.

    Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.

    Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

    В литературе распространение получил  также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке18:

    1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия  доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

    2 -патиентная (нишевая) стратегия  - стратегия, основанная на выпуске  ограниченного количества продукции  высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

    3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших 
по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди 
новых российских частных фирм.

    4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая 
на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на 
принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

    Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

    «Следующий  за лидером»- конкурент с небольшой  долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

    «Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

    Одним из важнейших признаков классификации  конкурентных стратегий следует признать размер предприятия19. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.

    Малые по размерам предприятия могут успешно  функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать   один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика, 
лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с 
крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные 
преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следую- 
щую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

    -деятельность  в сферах, традиционно обслуживаемых  только малым бизнесом;

    - стратегию  копирования;

    - стратегию  оптимального размера (стратегия  заключается в освоение 
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

    -стратегию  участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);

    - стратегию  использования преимуществ крупной  фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

    Говоря  о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует  базовому и включает следующие этапы:

    исследование внешней окружающей среды;

    исследование  внутренней среды;

    определение стратегической конкурентной цели и  постановка задач;

    определение стратегических альтернатив и выбор  стратегии;

    реализация  стратегических решений.

    Каждый  этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

    Анализ  научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1)20

      Таблица 1.1

    Основные (базовые) критерии и группы показателей 

    конкурентоспособности предприятия

Критерии Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика  и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность

кадрами

Обеспеченность  и квалификация персонала; текучесть  кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма  собственности; число уровней и  звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции Качество продукции; цена продукции
Финансовое  состояние организации Показатели  имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия
 

    Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

    Таблица 1.2

    Критерии  и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

Критерии Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика  и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств
Обеспеченность

кадрами

Обеспеченность  и квалификация персонала; текучесть  кадров; потребность в новых кадрах
Эффективность производственной деятельности Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования

Информация о работе Теоретические основы стратегического планирования