Анализ рынка авиационных услуг

• способствует изучению существующих в организации процессов и видов деятельности и позволяет установить минимально допустимые уровни их эффективности; его результаты служат отправной точкой для разработки и реализации программы непрерывного совершенствования организации;
• выявляет различия в эффективности сходных процессов, четко обозначая существующие проблемы;
• способствует достижению максимально возможного уровня эффективности всех внутренних операций компании (в пределах существующих норм);
• выявляет сферы деятельности, в которых возможны усовершенствования без привлечения стороннего опыта, т. е. без проведения внешнего бенчмаркинга;
• позволяет установить стандартные требования к методам и способам выполнения одинаковых работ в разных подразделениях, способствуя тем самым устранению так называемого синдрома неприятия чужого опыта;
• способствует развитию внутренних коммуникаций, позволяя сосредоточить имеющиеся ресурсы на решении проблем, затрагивающих несколько сфер деятельности компании;
• содействует более заинтересованному отношению к бенчмаркингу внутри организации и пересмотру стоящих перед ней проблем;
• создает основу для проведения внешнего бенчмаркинга, повышая его результативность;
• позволяет выявлять наиболее важные направления деятельности компании, требующие первоочередного проведения бенчмаркинга, способствуя тем самым разработке предложений по внедрению передового опыта в рамках программ непрерывного совершенствования;

  Сама  процедура бенчмаркинга заключается  в сравнении существующей практики исполнения какой-либо работы с выбранными ориентирами, т. е. наиболее эффективными способами и методами выполнения аналогичных работ, уже существующими в данной организации или установленными в определенных документах.

  Ориентирами для внутреннего бенчмаркинга могут служить:

• миссия и политика организации;
• действующее законодательство, распоряжения и постановления государственных органов;
• условия контрактов;
• финансовые соглашения;
• планы, цели и задачи деятельности компании и отдельных ее подразделений;
• бюджеты, графики и планы работ.

  Некоторые ориентиры устанавливает сама команда  исполнителей, проводящих внутренний бенчмаркинг. Они могут быть построены  на основе:

• статистических данных о показателях работы производственных участков и отдельных работников;
• данных об эффективности работы аналогичных организаций;
• отраслевой статистики и данных о работе служб других предприятий, выполняющих аналогичные функции;

• данных о текущих и наблюдавшихся в прошлом показателях эффективности работы;

• технических стандартов;
• результатов специальных исследований;
• собственных суждений и оценок членов команды, проводящей бенчмаркинг;
• сложившейся деловой практики;
• здравого смысла.

     Порой установление внутренних ориентиров для  бенчмаркинга оказывается непростой  задачей, в ходе решения которой мнения руководства и членов команды, проводящей бенчмаркинг, могут не совпадать.

     Существует  немало признаков наличия недостатков  в работе предприятий, которые должны учитываться при проведении внутреннего  бенчмаркинга. Часть из них относится к принципам организации работы и управления компании в целом или ее подразделений, другие свидетельствуют о несовершенстве исполнения отдельных видов деятельности или работ.

  После того как при проведении бенчмаркинга будут четко установлены ориентиры  деятельности организации, ее подразделений и служб, переходят к детальному анализу их работы в целях сравнения текущего состояния с установленными ориентирами и выбора наилучших способов преодоления выявленных недостатков. Для исследования могут применяться различные методы, в том числе:

• опросы с использованием специальных анкет;
• анализ структуры организации и должностных инструкций;
• применение блок-схем производственных систем и процессов;
• использование технологических маршрутных карт производственных процессов.

    Эффективное применение перечисленных средств  анализа позволяет объективно оценивать существующие системы, процедуры и процессы для выявления направлений и путей их совершенствования

  По  результатам анализа при проведении внутреннего бенчмаркинга удается определить положительные и отрицательные аспекты текущих методов работы компании, уточнить требования к персоналу, выявить факторы, определяющие ее эффективность, установить цели и задачи внешнего бенчмаркинга. Все это позволяет внести усовершенствования в работу организации одновременно с запуском процесса внешнего бенчмаркинга. При проведении внутреннего бенчмаркинга работа компании тщательно анализируется, чтобы достигнуть лучших образцов на основе только тех знаний, которыми она располагает. Дальнейшие внутренние усовершенствования становятся текущими задачами работников отдельных служб и подразделений в рамках существующих программ непрерывного совершенствования. Поэтому команда исполнителей внутреннего бенчмаркинга должна исследовать работу организации в тесном контакте с ее сотрудниками, чтобы те приобретали навыки непрерывного совершенствования своей работы, которые будут применять после завершения процесса анализа. Нередко, особенно в небольших организациях, эффективный внутренний бенчмаркинг устраняет потребность в проведении более длительного по срокам и дорогостоящего внешнего бенчмаркингового исследования.

  Команда, которая провела внутренний бенчмаркинг, должна представить свои заключения и выводы о выявленных недостатках  в работе компании в виде предложений, готовых к реализации.

 В ходе проведения внутреннего бенчмаркинга компании в целом и ее деятельности по закупке материалов и комплектующих изделий в частности команда исследователей должна также выявить области, требующие внешнего бенчмаркингового исследования (хотя руководство предприятия может ограничиться только первым вариантом, особенно если его устраивают полученные результаты). Сравнительный анализ работы компании с примерами стороннего передового опыта может быть проведен в составе внутреннего бенчмаркингового исследования, или же внутренний бенчмаркинг может стать отправной точкой программы непрерывного совершенствования предприятия. Если организация решит выявить области деятельности, которые требуют внешнего бенчмаркинга, то в процессе внутреннего исследования его исполнители обязаны выявить существующие в компании убеждения, системы взглядов и показатели, которые послужат объектами для сравнения с аналогичными характеристиками других организаций.

  Первым, подготовительным шагом к проведению внешнего бенчмаркинга должно быть определение областей деятельности компании, подлежащих включению в программу бенчмаркинговых исследований. Обычно эти области бывают уже выявлены в процессе внутреннего бенчмаркинга или в ходе анализа основных функций организации, установившего наличие существенных недостатков в ее деятельности. Очень важно с максимальной точностью определить объекты внешнего бенчмаркинга, чтобы наиболее плодотворно использовать время, выделенное на его проведение.

  Для внешнего бенчмаркинга важно правильно подобрать состав команды исполнителей, в которую наряду с работниками компании — организатора бенчмаркинга включают представителей сторонних организаций. Поскольку проведение внешнего бенчмаркингового исследования может потребовать значительных временных и материальных затрат, необходимо обеспечить эффективное использование выделенных ресурсов для максимальной результативности процесса.

  Команда исполнителей бенчмаркинга может состоять только из работников компании — инициатора его проведения, в ее состав также могут быть включены сотрудники других организаций — участников внешнего бенчмаркинга. При необходимости могут привлекаться сторонние консультанты, эксперты и т. п. Целесообразно включать в состав команды специалистов, занятых в тех сферах деятельности, которые являются объектами анализа. Они способны более эффективно выявлять примеры передового опыта в своих областях и в дальнейшем более успешно выступать в качестве защитников их внедрения на предприятии.

   Для успешного проведения внешнего бенчмаркингового исследования его следует начать с приобретения поддержки со стороны высших руководителей организации и с определения сторон деятельности, требующих сравнительного анализа с другими компаниями. Затем должен быть выполнен ряд типовых эталон или процедур, примерный перечень и содержание которых приводятся на рисунке 6.

   Рис. 6. Алгоритм бенчмаркингового  исследования 
 

   Этап 1. Определение состава  команды исполнителей, распределение обязанностей между ними и их профессиональная ориентация.

• Необходимо определить состав команды исполнителей внешнего бенчмаркингового исследования из числа работников компании-организатора, представителей предприятий-партнеров и сторонних организаций (например, консультантов, специалистов по финансовым вопросам и т. д.).
• Затем переходят к распределению обязанностей между членами команды, определяют руководителей исследования и отношения подотчетности внутри нее.
• Далее проводят ориентацию и предварительную подготовку участников команды, в ходе которых они знакомятся с целями исследования, изучают организации, принимающие в нем участие, и направления деятельности, выбранные в качестве объектов бенчмаркинга, и т. д.

   Этап 2. Сбор и анализ внутренней информации.

   На этом этапе:

• выявляют наиболее важные направления и аспекты деятельности компании — организатора бенчмаркинга и ее партнеров, подлежащие сравнительному анализу;
• окончательно формируют команду исполнителей из представителей организаций-участников и сторонних предприятий;
• проводят оперативный анализ существующих в компании систем и методов работы;
• выявляют основные факторы и ограничения, влияющие на показатели работы организации в целом, отдельных ее подразделений и участков, выбранных в качестве объектов бенчмаркинга;
• определяют желаемые характеристики или методы организации работы по каждому направлению или участку с учетом критериев и имеющихся примеров передовой организации труда внутри компании;
• определяют размеры отставаний фактических показателей от желаемых, выявляют неудовлетворительно организованные направления и участки работы компании;
• вносят неотложные исправления в работу предприятия;
• составляют перечень усовершенствований, которые должны быть проведены в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе, определяют области и направления работы компании, требующие дальнейшего исследования посредством проведения внешнего бенчмаркинга.

Этап 3. Сбор внешней информации.

На этом этапе:

• разрабатывают методологию, устанавливают задачи и составляют план внешнего бенчмаркингового исследования;
• проводят необходимые предварительные («кабинетные») исследования путем изучения литературы, журналов, других периодических изданий, существующих баз данных и т. д.;
• определяют состав возможных участников совместного бенчмаркингового исследования из числа прямых конкурентов, других компаний отрасли или организаций, признанных лучшими в своем классе по определенным аспектам деятельности, а также — из числа отдельных специалистов;
• разрабатывают проект соглашения о проведении бенчмаркингового исследования, определяющего условия участия в нем всех заинтересованных сторон, и порядок его подписания всеми будущими участниками;
• разрабатывают анкеты и вопросники для проведения опросов и интервью в ходе бенчмаркинга, другие средства сбора информации;
• в соответствии с установленным графиком собирают данные путем анкетирования, проведения интервью, посещений предприятий, анализа их оперативных показателей и применения других способов получения информации;
• проверяют собранную информацию и при необходимости проводят повторный сбор данных в целях повышения их точности и достоверности.