Финансовое планирование на предприятии

le="text-align:justify">- бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он наряду с описательной частью обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;

- корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование — одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения [26].

Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана — это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план — это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Если владельцы приняли решение о дальнейшем развитии своего бизнеса (приобретение оборудования, предприятий, расширение сфер деятельности и т.д.), то для более быстрой и эффективной реализации такого решения необходимо формировать бизнес-план (общий стратегический план всех направлений развития) и пакет инвестиционных проектов под данный бизнес-план.

Подготовку бизнес-планов и инвестиционных проектов следует возложить на отдел финансового планирования (финансовую службу). При этом информация об объемах капитальных вложений, направлении будущей деятельности обсуждается непосредственно с собственниками.

Подготовка бизнес-планов и инвестиционных проектов должна производиться в таких же формах, что и генеральный бюджет, но с более длительными периодами — на 3 - 5 лет.

План развития бизнеса определяет стратегические цели и не предполагает тщательной детализации доходов, расходов, денежных потоков.

Результатом анализа любого бизнес-плана или инвестиционного проекта должны стать ответы на два вопроса:

- каким будет предполагаемый срок окупаемости всех капитальных вложений в проект;

- какой ожидается внутренняя норма доходности (рентабельность инвестиций, вычисляемая как отношение чистой прибыли ко всем капитальным затратам) [18].

Собственники бизнеса, получив ответы на указанные вопросы, смогут предварительно принять для себя управленческое решение об осуществлении и реализации того или иного инвестиционного проекта или бизнес-плана.

Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченных целей. Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, т.е. непосредственно к работе. Это означает — начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока; как загружать производственные мощности; сколько готовой продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия, и как их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.

1.3                                     Генеральный бюджет компании

Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Однако наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:

- координация деятельности всех центров ответственности;

- принятие решений и делегирование полномочий;

- оценка деятельности;

- взаимодействие и мотивация персонала;

- контроль и анализ[26].

Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению [2, с.19].

Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль за их исполнением, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Бюджетирование — это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

Цель бюджетирования — повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов[8, с.24].

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами [18].

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

- бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;

- бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации [8, с.24].

Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы и улучшились, это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом [8, с.24].

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения заданных финансовых показателей.

Бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия, затем сводятся в единый бюджет, называемый генеральным[14, с.12].

Основной бюджет (генеральный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов, и в нем описываются в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Другими словами, это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей [18].

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

- прогноз отчета о доходах и расходах;

- прогноз отчета о движении денежных средств;

- прогнозный балансовый отчет.

Основной бюджет включает два основных блока:

- систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов);

- систему финансовых бюджетов [18].

Соответственно, процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовка операционных и финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает:

- бюджет продаж;

- бюджет запасов готовой продукции;

- бюджет производства;

- бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов);

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет себестоимости реализованной продукции;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов [18].

Финансовый бюджет состоит из инвестиционного бюджета, кассового бюджета и балансового отчета.

Помимо операционных и финансовых бюджетов в организации могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). В специальных бюджетах показываются калькуляция или распределение отдельных статей основных бюджетов. Примерами специальных бюджетов могут служить налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Состав этих бюджетов определяется руководством компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и из них формируется Альбом документов по формированию генерального бюджета [18].

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов или обработки итоговой информации, более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, учета особенностей местного налогообложения.

Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности — это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание [8, с.24].

Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет — это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации [8, с. 24].

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения организации. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

- прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, и исходя из этого определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

- косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования) [8, с. 23].

Наряду с подготовкой бюджетов на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино информация по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны контролировать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Рекомендуется формировать генеральный бюджет на 3 года с разбивкой в первый год по месяцам.

Отчеты по бюджетам могут составляться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым показателям отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим — еженедельно (в частности, по производству и продажам).

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные показатели, и по результатам сопоставления проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения измеряются как в абсолютных (например, в рублях), так и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.