Составление генерального бюджета торговой организации

Содержание 
 

стр. 

1. Назначение генерального  бюджета торговой организации  ........ 

3 

2. Порядок составления  операционного бюджета ........................... 

6 

3. Порядок составления  финансового бюджета .............................. 

8 

Список литературы ............................................................................. 

10 
 
 

1. Назначение генерального  бюджета торговой организации 

В настоящее время  управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого  учета. Хорошо организованный управленческий учет не только обеспечивает контроль за текущей деятельностью компании, но и создает предпосылки для ее успешной работы в будущем. 

Неотъемлемым элементом  управленческого учета является система бюджетирования.  

Бюджетирование представляет собой процесс построения и исполнения бюджета – согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений). Использование системы бюджетирования создает для организации ряд преимуществ: 

1) содействует четкой  и целенаправленной деятельности  организации (без наличия бюджета  управляющий, как правило, только  реагирует на сложившуюся обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать); 

2) бюджет создает  основу для оценки результатов  деятельности предприятия. Сравнение  показателей текущего периода  с показателями предыдущего нередко  приводит к ошибочным выводам,  поскольку последние не учитывают  появившиеся возможности и изменившиеся  условия; 

3) бюджет является  средством, координирующим работу  различных подразделений организации.  Он побуждает управляющих отдельных  звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы  организации в целом; 

4) бюджет – показатель  работы центров ответственности  и их руководителей: работа  менеджеров оценивается по отчетам  о выполнении бюджета; сравнение  фактически достигнутых результатов  с плановыми данными позволяет  выявить проблемные области и  выработать способы их устранения. 

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным  циклом, который состоит из нескольких этапов: 

-          планирование с участием руководителей  всех центров ответственности,  деятельности организации в целом,  а также ее структурных подразделений; 

-          определение показателей, которые  будут использоваться при оценке  деятельности; 

-          обсуждение возможных изменений  в планах, связанных с новой  ситуацией; 

-          корректировка планов с учетом  предложенных поправок. 

Бюджет разрабатывается  управленческой бухгалтерией совместно  с руководителями  центров ответственности. Информация в бюджете должна отражаться ясно и доступно. Избыток информации затрудняет понимание значения данных, недостаточность – приводит к  неверному толкованию основных ограничений  и взаимосвязей данных, принятых в  документе. 

В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков. Этот документ может разрабатываться  в любых единицах измерения как  стоимостных, так и натуральных. 

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать  планы различных подразделений  предприятия, называемые частными бюджетами. 

В результате составления  генерального бюджета создаются: 

-          прогнозируемый баланс; 

-          план прибылей и убытков; 

-          план движения денежных средств. 

Генеральный бюджет любой организации состоит из: 

1. Операционного  бюджета, включающего план прибылей  и убытков, который реализуется  через вспомогательные (частные)  сметы, отражающие статьи доходов  и расходов организации. 

2. Финансового бюджета,  который состоит из бюджета  капитальных вложений, движения  денежных средств и прогнозируемого  баланса. 

Структура генерального бюджета во многом зависит от вида деятельности организации. Ниже представлена схема генерального бюджета торговой организации. 
 
 

Рис. 1 Схема формирования генерального бюджета 

 торговой организации 

Как показано на схеме, операционный и финансовый бюджеты  состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. 

2. Порядок составления  операционного бюджета 

Разработка операционного  бюджета начинается с формирования бюджета реализации. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности торгового предприятия. 

Практически для  всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в  процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяются не столько возможностями самой  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов: 

-          деятельность конкурентов; 

-          общее положение на конкретном  рынке продаж; 

-          стабильность покупательской способности; 

-          результативность рекламы; 

-          политика ценообразования. 

Существуют два  основных способа оценок объема продаж:  

1) статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономических условий,  конъюнктуры рынка, кривых роста  продаж и т.п.; 

2) экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. 

Большинство крупных  компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что  использование сложных методик  не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов. 

Следующим этапом в  разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов  товаров на конец планируемого периода. 

Бюджет запасов  товаров непосредственно взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и  вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так  как при завышенных товарных запасах  высока вероятность появления на складах товаров с просроченными  сроками реализации, что приведет к неоправданным потерям при  их списании. Кроме того, это вызовет  потребность в дополнительных денежных средствах для закупки товаров. 

Бюджет закупок  товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для его  планирования используют формулу: 
 
 

где    ОК –  остаток товаров на конец планируемого периода; 

ОН – остаток  товаров на начало планируемого периода; 

П – поступление (закупка) товаров за планируемый период; 

Р – реализация товаров за планируемый период. 

Путем преобразования приведенной формулы получают новую  формулу для расчета планируемого поступления товаров: 
 
 

Четвертый этап операционного  бюджета – бюджет расходов на реализацию. 

Для создания бюджета  затрат на предстоящий период необходимо опираться на структуру затрат предыдущего  периода. При его составлении  следует отдельно рассмотреть каждую статью затрат и найти возможности  для их снижения. 

Следующий этап –  бюджет себестоимости реализованных  товаров. 

Заключительным этапом формирования операционного бюджета  является план прибылей и убытков, который  составляется на основании бюджета  реализации, бюджета запасов товаров, бюджета закупок товаров, бюджета  расходов на реализацию и бюджета  себестоимости реализованных товаров. 
 

3. Порядок составления  финансового бюджета 

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и  денежных средств организации и  подготовленный на их основе совместно  с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский  баланс. 

Первый этап финансового  бюджета – составление бюджета  капитальных затрат. 

Определение направлений  капитальных вложений и получение  инвестиционных ресурсов является комплексной  задачей всего управленческого  учета. Необходимо решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить  на основе выбранного критерия, что  связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты  процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский  баланс. Все решения по капитальным  расходам должны планироваться и  включаться в общий бюджет. 

Второй этап финансового  бюджета – бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и  платежей на будущий период. В нем  суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете  денежных средств и финансовое положение  для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается. 

Могут быть запланированы  периоды наибольшего и наименьшего  наличия денежных средств. Очень  большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью и, наоборот, при их отсутствии предприятие  не может расплатиться по текущим  обязательствам. 

Бюджет денежных средств состоит из двух частей: 

ожидаемых поступлений  денежных средств; 

ожидаемых платежей. 

Для определения  ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств  по счетам к получению, приток средств  из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов. 

Расходная часть  бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов, необходимых для  текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашения  кредитов или займов и других выплат. 

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками. 

Третий этап формирования финансового бюджета – составление  прогнозируемого баланса. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса  на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. 

Составлением прогнозируемого  баланса заканчивается работа над  генеральным бюджетом. Согласованный  бюджет утверждается высшим руководством компании и доводится до соответствующих  структурных подразделений, где  организуется работа по его исполнению. По окончании периода, на который разрабатывался бюджет, проводится детальный анализ достигнутых результатов: фактические показатели сопоставляются с плановыми, выявляются причины отклонений. На основании полученной информации дается оценка деятельности всего предприятия и отдельных центров ответственности, устраняются недостатки, определяются резервы повышения эффективности, после чего составляется бюджет на следующий период.