Способы конкурентной борьбы в рыночном хозяйстве

 

1) «Силовая»  стратегия, когда фирмы-соперники  переманивают друг у друга  клиентов, предлагая им товар  по более низкой цене (по принципу  «дешево, хотя прилично»). Крайним  проявлением ценового соперничества  является демпинг, когда продавцы  начинают назначать цены на  степени затрат либо даже сейчас  ниже, отказываясь от выручки.  Такое, казалось бы, иррациональное  поведение (его применяют, в  частности, японские фирмы, осваивая  свежие зарубежные рынки) вмещает  смысл, потому что победитель  в ценовой конкуренции может,  одолев соперников, взвинтить цены  и наверстать потери. Впрочем данный метод опасен, потому что ценовое соперничество может закончиться и обоюдным разорением конкурентов. Силовая/ценовая конкуренция преобладала до 20 в., в настоящее время фирмы были не слишком крупными, а покупатели стремились, прежде в итоге, минимизировать собственные затраты. В современном же рыночном хозяйстве преобладает неценовая конкуренция - конкуренция вернее за качество товара, чем за цену.

2) «Нишевая» стратегия, когда фирма делает ставку на высокую потребительскую ценность собственного товара, не считая необходимым бороться за низкие цены (по принципу «дорого, однако излишне качественно»). Клиентами таких фирм становятся не массовые, а элитарные покупатели. Завоевывая их симпатии, фирма захватывает установленную «рыночную нишу» - сегмент рынка покупателей с особыми запросами. Данная стратегия применяется, скажем, производителями модных товаров, когда высокая стоимость становится необходимым атрибутом престижного потребления.

3) «Соединяющая»  стратегия, в случае если фирма  стремится индивидуализировать  собственные товары, варьируя стандартную  модель в соответствии с заранее  собранными заявками клиентов (по  принципу «клиент доплачивает,  так чтобы фирма решила его  специфические проблемы»). В итоге  достигается сочетание унификации  базовых характеристик товара  с максимальным разнообразием  его дизайна и особых приспособлений. Не иначе как например организован, к примеру, рынок автомобилей в США: прежде всего местные торговые центры собирают заявки от покупателей, желающих приобрести свежие автомашины с какими-либо особыми характеристиками (так например, с тонированными стеклами либо с вмонтированным аудиоплейером), после этого прямо на заводском конвейере собирают автомобили «под определенного клиента», используя как стандартные, например и особые узлы и агрегаты.

4) «Пионерная»  стратегия, когда фирма ищет  революционные технические и  организационные решения, которые  позволили бы привлечь покупателя  и низкой стоимостью, и высоким  качеством (по принципу «лучше  и дешевле»). Данный средство многое  сулит в случае успеха, однако  он очень опасен, потому что,  приступая к научно-исследовательским  и опытно-конструкторским разработкам  (НИОКР), сложно оценить даже возможность  успеха. Не иначе как вследствие  такой стратегии начинаются принципиально  свежие товары либо способы  производства - конвейер, электрическая  лампочка, шариковая ручка, вертолет, телевизор и т.д. 
Все эти четыре способа конкурентной борьбы возможно применять вместе, впрочем как правило фирма делает ставку на какой-то всего на всего средство, используя новые как дополнительные. Наряду с перечисленными «честными» путями есть и многие «нечестные», запрещенные законом: промышленный шпионаж, коррупция, «черный пиар», торговое пиратство и др. 
Конкуренция может вестись между производителями не всего только одинаковых либо взаимозаменяемых товаров, однако и между фирмами абсолютно не связанных друг с новом отраслей. Так как реклама стала одним из важнейших условий реализации произведенных товаров (у определенных товаров траты рекламы составляют более половины продажной цены), то производители, скажем, «Кока-колы» и женских колготок могут ожесточенно конкурировать за рекламное время на телевидении и, в окончательном счете, за увеличение доли собственных товаров в потребительском бюджете населения. 
Для общества самый полезной является «пионерная» стратегия, приводящая к революционным изменениям в хозяйственной жизни. Впрочем бизнес сам по себе данную стратегию использует не чересчур часто: крупным фирмам-производителям революционные изменения опасны, потому что они обесценивают выше сделанные инвестиции, а мелким фирмам чаще всего не хватает финансовых ресурсов на НИОКР. В связи с этим большую долю риска по дорогостоящим пионерным разработкам принимает на себя страна - оно не всего лишь финансирует фундаментальные научные исследования, хотя и раздает заказы фирмам на разработку других образцов определенных товаров (чаще в конечном счете, военного назначения). Выиграв у конкурентов конкурс на государственный заказ, фирма может впоследствии уже не «мелочиться», так как страна признает вероятность большого перерасхода запланированных методов из-за объективных препятствий. 
 

Патиентная (нишевая) стратегия конкурентной борьбы

Примером использования  дифференциации продукта в практической деятельности компаний может служить  патиентная, или нишевая, стратегия конкурентной борьбы. Она является одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в условиях монополистической конкуренции, но и в куда более сложной для них обстановке господства олигополии или монополии.

Сначала, однако, несколько слов о терминологии. Понятие "патиентная стратегия" используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. Термин "нишевая стратегия" чисто экономический, но, увы, часто вызывающий недоразумения из-за двоякого употребления слова "ниша". То им обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало), то лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать этого, мы отдаем предпочтение термину "патиентная стратегия", предупреждая, однако, читателя, что в литературе он может встретиться и со вторым вариантом.

"Сегментируй  рынок. Сужай производственную  программу. Добивайся и сохраняй  максимальную долю на минимальном  рынке... Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. - обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать", - в таких энергичных выражениях американский экономист Р. Л. Кан объясняет владельцам средних и мелких фирм рецепт рыночного успеха.

Призыв к дифференциации - хорошо понятный в свете теории монополистической конкуренции - дополняется здесь советом сосредоточить усилия на производстве продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. Что же дает компаниям-патиентам ориентация на узкий сегмент рынка? В первую очередь, конечно, возможность уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал: крупное производство эффективно именно в выпуске товаров большими сериями. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

Трудно представить  себе, скажем, огромный металлообрабатывающий  концерн, который бы всерьез занимался  поиском наилучшего варианта режущих  цепей для электропил. Ясно, что  в общем обороте концерна на эти  цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие  гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области.

Чем уже сегмент  рынка и чем специфичнее условия  деятельности на нем (т. е. чем резче  дифференциация продукта), тем увереннее  чувствует себя патиент перед лицом любых конкурентов. Почтовая связь почти во всех странах - государственная монополия. Но это не мешает процветать небольшим частным почтовым фирмам, специализирующимся на особо быстрой или особо надежной доставке корреспонденции. Преимущества государственного гиганта - густая сеть почтовых отделений, мощные сортировочные центры, тысячи почтальонов - создали бы огромные трудности любой фирме, которая осмелилась бы вторгнуться на рынок массовых почтовых отправлений. Но они ничуть не страшны компаниям, чей бизнес состоит в индивидуальной доставке каждого письма в отдельности.

Средние специализированные компании не раз наказывали самых  мощных соперников за попытку состязаться  с ними в их коронной сфере деятельности. Последний пример тому - поражение, которое в 1993 г. ИБМ (компьютерная фирма # 1 мира) понесла в гонке по созданию суперкомпьютера нового поколения от специализирующейся именно в разработке сверхмощных машин относительно небольшой "Крей рисерч".

И все же прямые схватки специализированных фирм и  крупнейших компаний скорее исключения, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специализированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов. Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область.

Высокая доля на изолированном от других компаний сегменте рынка обеспечивает патиентам большие прибыли. Проведенные в 80-е гг. в США обследования показали, что уже 7 %-ная доля на рынке позволяет средней фирме рассчитывать на 10 %-ный уровень прибыли по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке (36 % и выше) приносила уже прибыль в размерах 30 %.

При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, патиентная стратегия порождает и свои проблемы. Можно выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям. Прежде всего найти (или создать) собственную узкую нишу весьма непросто. Специализация патиента, очевидно, должна обладать определенными "защитными свойствами", т. е. препятствовать проникновению на его сегмент рынка конкурентов. В роли такого ограничителя может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т. д. Но все это надо суметь приобрести! Те же сложности проникновения на данный рынок, которые в дальнейшем будут оберегать патиента от соперников, на этапе создания ниши работают против него.

Вторая трудность  состоит в том, что, адаптируясь  к условиям деятельности на специализированном рынке, патиент становится заложником той рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть, и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

Так, побочным результатом "электронной революции" явилось  создание кварцевых часов - изобретения, погубившего массу лучших часовых фирм. Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области. При изготовлении хороших механических часов, например, используются лучшие из созданных человечеством прецизионных станков. А потому, что в изменившихся условиях их специальные познания (секреты механики, повышающие точность хода) обесценились, ничего же другого они делать не умеют.

Третья трудность - это опасность утраты самостоятельности. Па-тиентная компания привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций потому, что часто только захват обеспечивает доступ к ее патентам, ноу-хау, сбытовой сети. Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончится для гиганта неудачей. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком - часто много легче.

Четвертая трудность  обусловлена границами роста. Мы постоянно подчеркивали, что спрос  на продукцию патиента ограничен по объему. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою собственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ. 
 
 

Конкуренция - неотъемлемая черта  предпринимательской  деятельности.

Предпринимательская деятельность осуществляется с целью  извлечения прибыли и предприниматель  всегда стремится находить оптимальные  экономические решения и быть новатором с тем, чтобы производимые им товары и услуги пользовались спросом  у потребителей. С другой стороны, поскольку в условиях рынка к  подобной ситуации стремится каждый предприниматель, большую прибыль  получит тот из них, который сделает  свой товар конкурентоспособным. В  этом смысле конкуренция всегда выступает  необходимым условием предпринимательской  деятельности в обществе, основанном на товарном производстве и обмене.

Конкуренция представляет собой стержень современного рыночного механизма не только потому, что масштабы ее проявления неизмеримо возросли за последние десятилетия. Эффективность функционирования рынка  тем выше, чем активнее конкуренция  и чем лучше условия для  ее проявления. Конкуренция требует  оптимального сочетания экономических, технологических и правовых предпосылок. Недооценка этого условия мешает существованию конкуренции или  даже сводит его на нет. Итог - застой в экономике, относительное или абсолютное снижение ее эффективности, возможное снижение жизненного уровня населения страны.

Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким-либо универсальным  определением. Конкуренция - это и  способ хозяйствования, и такая форма  существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим. Конкуренция - соперничество, соревнование между выступающими на рыке товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция - это механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства.