Бизнес план и его финансовые аспекты

             

   Временной горизонт отражения производственного плана и плана сбыта продукции равен обычно периоду полной окупаемости инвестиционного проекта. Однако по требованию инвестора он может быть несколько увеличен, если ставится цель моделирования распределения и реинвестирования прибыли после окупаемости проекта.

3. Калькуляция  постоянных и переменных издержек  производства предполагает расчет  следующих данных и формирование таблиц:

• укрупненной сметы затрат на производство и реализацию продукции;
• калькуляцию постоянных (общих) затрат;
• калькуляцию переменных (прямых) затрат.

                                                                                                         Таблица 4

Укрупненная смета затрат на производство и реализацию продукции

                                                                                                                Таблица 5

                  Калькуляция переменных (прямых) затрат

 

                                                                                                                Таблица 6

                        Калькуляция постоянных (общих) затрат

 

4. Калькуляция  амортизационных отчислений на  восстановление основных производственных  фондов (ОПФ) рассматривается в  составе общих (постоянных) затрат  на производство и реализацию  продукции. В расчеты по проекту могут быть заложены различные формы амортизации основных производственных фондов:

• линейная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов выплачивается равномерно в течение всего срока службы оборудования;
• ускоренная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов возвращается в более сжатые сроки, в связи с чем нормы амортизационных отчислений устанавливаются более высокими (чаще всего используется при лизинговом механизме кредитования и финансирования проектов).

                                                                                                           Таблица 7

 
 
 

                               
 
 
 
 

                                       1.2.4. Маркетинговый план

   Маркетинг- система изучения и формирования потребительского спроса, которая обеспечивает максимальный сбыт продукции.

   Маркетинг занимает ключевое  место в предпринимательской  деятельности. Предприниматель должен  принимать решение на основе  маркетингового подхода, производить  то, что пользуется спросом, что  можно продать, а не пытаться продать то, можешь произвести.

   Маркетинговый план включает четыре структурные части:

• конкурентный анализ;
• формирование конкурентной (деловой) стратегии компании;
• формирование программы маркетинга (инструментария маркетинга);
• бюджет маркетинга

Конкурентный анализ

   Конкурентный анализ может быть проведен с использованием различных методик. Его основное назначение объективная оценка конкурентоспособности компании и ее продукции по сравнению с прямыми конкурентами и продуктами-заменителями. На основании результата конкурентного анализа строится уже конкурентная (деловая) стратегия компании.

1. Анализ конкурентоспособности  по системе 111-555 - данный метод разработан отечественными специалистами. В частности впервые данный метод был применен в 1996 г. экспертным институтом Торгово-промышленной палаты РФ под руководством к.э.н. Липсица И.В. в целях оценки конкурентоспособности российской экономики.

• Анализ проводится по трем факторам – конкурентоспособность продукции (компании), качество продукции, цена на продукцию.
• Каждый из трех факторов оценивается группой экспертов по оценочной шкале в интервале от 1 балла (наихудший бал по конкурентоспособности и качеству, лучший – по цене продукции) до 5 баллов (лучший по конкурентоспособности и качеству, худший – по ценен продукции). Средний балл – 3.
• В результате возможны традиционные сочетания оценок, характеризующие специфику производственной стратегии компании (551 – традиционное – высокая конкурентоспособность при высоком качестве и низкой цене; 555 – европейское; 511 – восточно-азиатское).

   При оценке результатов стратегического анализа по системе 111-555 строятся диаграммы, наглядно показывающие зависимости трех анализируемых факторов. Например, качество – конкурентоспособность, цена – качество, цена – конкурентоспособность.

2. Метод «конкурентного  листа»

Может быть реализован двумя способами:

• экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей - позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании и определяются их рейтинги. Преимущество данного подхода заключается в том, что экономится время на сбор информации и проверку ее достоверности;
• сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов - при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. На это может уйти много времени и ресурсов. Однако такой способ конкурентного анализа по методу «конкурентного листа» позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Конкурентная (деловая) стратегия  компании

   Конкурентная (деловая) стратегия компании разрабатывается по отношению к внешним субъектам – конкурентам и предполагает постепенное наращивание конкурентных преимуществ. Успех в реализации конкурентной стратегии зависит от формирования действенной системы мониторинга и контроля за деятельностью конкурентов и активного использования методов исследования конкурентов и потребительского рынка.

Рис. 2 Модель пяти факторов конкурентоспособности компании М.Портера

1. Угроза вторжения новых конкурентов - новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов.
2. Угроза появления продуктов-заменителей - подобно угрозе вторжения новых конкурентов продукты-заменители ограничивают потенциал отрасли. Теоретически, чем более привлекательно соотношение «цена-качество», «предлагаемое» продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли.
3. Экономический потенциал поставщиков - поставщики могут оказывать давление при заключении сделок, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков, таким образом, «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при фиксированных ценах.
4. Экономический потенциал покупателей - потребители, подобно поставщикам, "выжимают" прибыль из отрасли, снижая цены, требуя высшего качества продукции и большего обслуживания, настраивая производителей друг против друга – в ущерб прибыли всей отрасли.
5. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению всеми средствами добиться выгодного положения, используя тактику ценовой и неценовой конкуренции, продвижения товаров на рынок и интенсивную рекламу. Интенсивность и характер конкуренции зависят от множества факторов.

Эталонные конкурентные (деловые) стратегии:

• Стратегия лидерства в издержках – увеличение конкурентных преимуществ через минимизацию издержек на те товары и услуги, производимых компанией, на которые спрос неэластичен или характеризуется низкой эластичностью по цене.
• Стратегия специализации (дифференциации) – используется в условиях широкого разнообразия платежеспособного спроса и повышенных запросов покупателей к производимой продукции.
• Стратегия оптимальных издержек – привлечение покупателей с помощью предоставления большего количества благ за ту же цену.
• Сфокусированная стратегия – обслуживание достаточно узкой рыночной ниши.