Прогнозирование безубыточности деятельности предприятия при различных вариантах управленческих решений

1   ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 

Технология планирования включает в себя:

 • определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач     предприятия;

• оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей  и заданий для исполнителей;          

• детализацию  задания по видам и объемам  работ, конкретным рабочим местам и  срокам исполнения;

• детальные  расчеты затрат и получаемых результатов  на весь период планирования.

    Обычно  на практике после принятия решения  руководством фирмы о содержании общей задачи плана начинается его структурная конкретизация в подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и т. д. В эту работу включаются все функциональные подразделения и цехи предприятия, в том числе плановый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции и материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном работы предприятия. Чем тщательнее разработаны разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, выше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности исполнителей (при слабом контроле исполнения). По этой же причине снижается и качество продукции.

      Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т. е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации:

• наличие  и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

• кадры, их численность и профессиональный состав;

• финансы (в  том числе собственные и заемные  средства);

• наличие и  потребность в оборотных средствах (включая запасы);

• степень готовности и структура новых научно-технических  разработок и др.

    Сбор  и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

    Составление плана деятельности предприятия  начинается с подготовки проекта  отдельных его частей:

• плана производства и реализации продукции;

• плана материально-технического обеспечения;

• плана по кадрам и заработной плате;

• перспективного плана по новой технике и капитальным  вложениям;

• финансового  плана.

    План  производства и реализации продукции  является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений (рис.1) .  
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

На практике количество частей (разделов) плана  предприятия и их названия различаются  в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций. Однако содержание плановой работы в принципе от этого не меняется.

    После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемом выпуска продукции. В свою очередь выпуск продукции увязывается с наличием рабочей силы, производственными мощностями и планами поставок продукции по договорам.

    Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Предусматриваются порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, который предусмотрены планом или вытекают из него. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятий), этапам и видам работ (рис.2).

 
 

      В плане обязательно указываются  точная характеристика и масштабы  конечных результатов работы  предприятия в целом по датам,  а также результаты работы  цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

    С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов. Поэтому любые  ошибки в планировании неизбежно  оборачиваются потерей средств  и времени на исправление выявившихся  просчетов. Потери, связанные с просчетами в планировании, достигают порою таких размеров, что у предприятия не оказывается достаточных средств для их погашения, и наступает банкротство предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 1.2   РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ 

      Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. 

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной стратегии;

• определение  функциональных стратегий фирмы.  

Общая стратегия  организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

 - должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

 - нужно установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. 

   Организация может предпочесть один из нескольких видов стратегий или применять  определенные сочетания различных  типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных  компаний).  

    Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию. 

    Стратегия роста — прирост организации, часто через проникновение и  захват новых рынков. Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Разновидности стратегии роста:

• вертикальная интеграция;
• горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:
• поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;
• слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
• совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

 

Стратегия сокращения применяется в тех  случаях, когда выживание организации  пребывает под угрозой. Ее разновидностями  являются следующие:

• Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
• Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

 

• Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства  — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и ущерб, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

 

• Конкурентная  стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если компания занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

 

• Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации. Они включают следующие элементы.

 

• Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом  продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

       - инновационную стратегию; 

       - имитационную стратегию.  

• Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов  и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем  только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые обширно применяются более того в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

 

• Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

       - контроль за издержками;

       - повышение эффективности производственных операций. 

• Маркетинговая стратегия содержится в определении  подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее результативный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

 

• Финансовая  стратегия ответственна за прогнозирование  финансовых показателей стратегического  плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

 

Многие  организации разрабатывают стратегию  менеджмента персоналом (человеческими  ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности  труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.