Стратегия планирования

2. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной

деятельности, можно, в свою очередь, разделить  на количественные и качественные. Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы. Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

     Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

• Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах,

руководство создает базу для принятия решений  и оценки хода работ.

• Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования

более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

• Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

• Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

• Определение конкретных целей (задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. 

3.4 Пространство определения  целей. 

Деятельность  экономической организации  не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке.  Здесь фирма определяет позицию по отношению к

конкурентам, выражает свой успех в показателях  конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;
• внедрение на новые рынки;
• применение новых технологий;
• использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи

результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих

результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется

будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели,

связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты.  Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение  трудовых функций  и отношение к  работе. Бизнес

должен  признать свою ответственность перед  ра-1ботинками, добиться того, чтобы  цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действии определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность,  понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В

ОРГАНИЗАЦИИ 

     Стратегический  анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

     Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

1. сравнение  намеченных фирмой ориентиров  и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ  возможных вариантов будущего  фирмы, определение стратегических

альтернатив.

     Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. 

4.3 Анализ динамики  рынка, модель  жизненного цикла 

     В основе анализа динамики рынка данного  продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

     Жизнь товара на рынке разделяется на несколько  основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

   Цель  модели жизненного цикла - правильно  определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 5. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 

5.1 Цель и содержание отраслевого анализа 

     Целью отраслевого анализа является определение  привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

     При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

     Выделяют  следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.

   Определение экономических характеристик  отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации;
• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;
• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыль.

 

5.2 Оценка степени  конкуренции 

     Привлекательность и прибыльность отрасли зависят  от ее структуры, которая определяется пятью факторами конкуренции.

1. Соперничество  среди конкурирующих предприятий  (отраслевая конкуренция).

2. Угроза  появления новых конкурентов.

3. Конкуренция  со стороны товаров, являющихся  заменителями.

4. Экономические  возможности и торговые способности  поставщиков.

5. Экономические  возможности и торговые способности  покупателей.

     Чем сильнее воздействие перечисленных  факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен; и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 

6.1 Формирование общей  стратегии 

Формирование  стратегии следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на

выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в  процессе стратегического анализа  руководство организации склоняется к

выбору  одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени

соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям

деятельности.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

1. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

2. определение функциональных стратегий фирмы;

3. формирование общей стратегии организации.