Тактика краткосрочного планирования

 
 
 
 

  Эта таблица свидетельствует о важности реинжиниринга бизнес-процесссов для современных организаций.

  Гуру  реинжиниринга бизнес-процесса Майкл  Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»:

  «Принципиальная ошибка большинства компаний заключается  в том, что они рассматривают  технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем  использовать новые технологические  возможности дляповышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можемиспользовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий

  для достижения совершенно новых целей».

  По  мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.

  Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

  Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания BellAtlanticCorporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

  Следует также отметить, что процедура  реинжиниринга имеет высокий  уровень риска не возврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга – финансовый крах, т. к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

 
 

2. ТАКТАКТИКА  КРАТКОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Управление мощностями и прогнозирование требующихся мощностей.

        Поисковое прогнозирование – способ научного прогнозирования от прошлого к будущему: прогнозирование начинается от сегодняшнего дня, опирается на имеющуюся информацию и ориентирование на будущее (прогноз мощностей производства, анализ критических показателей, путем средних отклонений).

Прогнозирование методом линейной регрессии (причинная  модель).

Данная часть  курсовой работы предполагает рассмотрение прогнозирования как основы планирующей  деятельности, и используют все вышеуказанные методы. Выполняется в следующем объеме:

Управление  мощностями и прогноз требующихся мощностей предприятия.

Менеджер может  иметь возможность изменять спрос  на продукцию. В случаях, когда спрос  превышает мощность производства, фирма  может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство  и прибыльный бизнес и т.п. В случаях, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать  спрос через изменения цены. При  этом следует учитывать количество  неиспользованного оборудования, которое  отражается в повышении затрат; что  делает годовой доход ниже.

Мощность –  это максимальный выход системы  за определенный период. Для ряда предприятий мощность должна иметь общие измерители, к которым относим:

1. Проектируемую мощность предприятия – это максимум мощности, который может быть, достигнут в идеальных условиях.
2. Эффективность мощности, или коэффициент использования – отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах.
3. Эффект – это мера действительного выхода.
4. Нормативная мощность – это измеритель максимума мощности на отобранных производствах.

 

Для расчета  мощностей выполняется расчет по формуле:

Нормативная мощность= (Проектируемая мощность) × (Коэффициент использования) × (Эффект)                             (1)

Поскольку нормативная  мощность может быть спрогнозирована, сделаем предложение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса. Определим  параметры, характеризующие математически производственную ситуацию, поведем графические построения и сделаем вывод.

Решение параметра  соответственно выданному заданию:

Рассчитываем  показатель мощности.

Проектируемая мощность =2× 7×2×7×315=61740 (изд. в неделю)

Нормативная мощность = 61740×0,84×0,835=43304,436 (идз. в неделю)

Используя метод  прогнозирования временных серий, который основан на трендовом  проектировании. Этот метод позволяет  получить прямую линию, которая минимизирует сумму квадратов вертикальных разностей  между линией и каждым текущим  наблюдением.

                 Данные к расчету      Таблица 1

Месяц	Период времени, X	Спрос на мощность, Y		XY
Январь	1	240560	1	240560
Февраль	2	242300	4	484600
Март	3	243500	9	730500
Апрель	4	245500	16	982000
Май	5	246000	25	1230000
Июнь	6	245900	36	1475400
Суммарный показатель	21	1463760	91	5143060

 

Линия тренда описывается уравнением y=a+bx,   (2)

 где, y –  расчетное значение предсказуемой переменной;

а – отрезок, отсекаемый прямой на оси;

b – наклон линии регрессии;

x – независимая переменная.

                b=,       (3)

где, b- наклон линии регрессии;

x – значение  независимой переменной;

y – значение  зависимой переменной;

xy – средние значения;

n- число точек  данных, или наблюдений.

                   a=         (4)

Рассчитываем  показатель спроса на конец года:

b=5143060-6×3.5×243960/91-6×=1137.14

=

 

a=243960-1137.14×3.5=239980.01

+1137.14×12=241344.69.

Выстраиваем графическую зависимость между  показателями    временного  интервала и спроса.  ( см. рисунок №1)

Определим среднее  значение отклонения (помесячно) действующих мощности от проектируемого значения спроса.

=0 изделий 

=72×31=2232 изделий

=118×31=3658 изделий

=216×31=6696 изделий

=228×31=7068 изделий

=231×31=7161 изделий

=;

= = 4469,17

      Опираясь на результаты поискового прогнозирования можно сделать вывод о текущем и перспективном состоянии предприятия.

Производственный  расчет основных измерителей мощности указывает на то, что предприятие  недозагружено на 29,86%

Ситуация указывает  на то, что предприятие не в состоянии  достичь         максимума мощности.

     Причинами недозагрузки производства стали:

    - неэффективная методика планирования;

    - низкое качество выпускаемой  продукции;

    - ассортимент товара не соответствует  требованиям рынка.

    Согласно  расчетам приведённым с помощью трендового проектирования выявили, что мощность на конец года колеблется в диапазоне от 241344.69 до

    Среднее отклонение действующей мощности от проектируемого значения спроса равна                        изделий. Низкий показатель мощности не будет являться хорошим для предприятия. Для его повышения предприятию можно порекомендовать: повысить качество товара, путем внедрения новых технологий, расширить ассортимент, путем добавления новых изделий; улучшить методику планирования. 
 
 
 
 
 

         2.2. Анализ критических показателей производства.

    Объектом  анализа критической точки является нахождение точки, в которой затраты  равны доходу. Анализ критической  точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода.

    Постоянные  затраты  –  это затраты, которые  существуют, даже если ничего не производится.

    Переменные  затраты  –  это такие, которые  варьируются с изменением объема производства в штуках.

    В курсовой работе будем использовать графический метод построения, предполагающий последующий анализ (см. приложение 2).

    Графические построения проводим с помощью данных, которые представим в виде таблицы.                 Таблица 2.

Месяц	Объем производства, ед	Совокупные  затраты, у.е.	Доходы, у.е.
январь	300	1500	1450
февраль	314	1620	1740
март	315	1650	1800
апрель	315	1650	1800
май	302	1520	1490
июнь	308	1600	1610

 

   Выстраиваем линии дохода путем средних отклонений (см. приложение 2). Затем рассчитываем и анализируем показатели в критической точке, сравнивая их с средними показателями критических данных зоны прибыли. Для анализа используем формулы 5 и 6. 

ВЕР(x)=          (5)

ВЕР(у.е.)=          (6)

где, ВЕР(х) –  критическая точка в штуках; 

      ВЕР(у.е) – критическая точка в сумме;

      Р – цена за единицу;