Объективно  возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе  с тем имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитнофинансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.

1.3 Управляемые параметры  проекта

Управляемыми  параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные  параметры,  включающие сроки,  продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые,  финансовые ресурсы,  материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие   изделия   и  детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект  и процесс его реализации, осуществления  являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Проект  имеет ряд свойств, о которых  целесообразно помнить, так как  это помогает методически правильно  организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение  всей сферы деятельности, в которой  появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местополо жение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности,  над выполнением какого-то другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих  в работе по его реализации.

1.4 Методы управления проектами

Методы  управления проектами включают такие  методы, как сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное  планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Методы  управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей,  в частности,  через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

1.5 Задачи и этапы  проектного управления

Реализация  проекта должна позволить практически  решить проблему перехода к проектноориентированной  форме управления проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить следующие задачи:

1 Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:

• Создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний новых - проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной (проектной) основе.
• Создание специализированных фирм - профессиональных управля ющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, "нанимающий" консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

• "на пустом  месте" - с учетом реальной деловой  конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
• на  базе  проектных  институтов   (предпочтительнее,   выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектноизыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
• на основе одного из подразделений заказчика, например дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специ алистов "со стороны".

2  Разработка механизма функционирования.  Наиболее важным вопросом    механизма    функционирования    проектно-ориентированных структур является их статус, т.е. мера ответственности за результаты своей деятельности. Возможны следующие варианты схем,  определяющих статус новых  структур управления   проектом:   "основная",   "расширенное   управление",   "под ключ". Каждая из этих схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководст воваться менее  рискованной для него "основной" схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоря жаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3  Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы.

• Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.
• Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесооб разно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах - при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях.  К сожалению, "пионерный" опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программыи материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в  том числе переподготовки специалистовпрактиков, значительно повышается, если обучающиеся  с самого начала объединены в команды  с конкретным распределением ролей - так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем станут управлять проектами.

• Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в командах, принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

4  Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность. Специалистами признана необходи мость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

• закупки и поставки;
• сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
• охрану окружающей среды.

5  Финансирование. Д о сих пор является открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств госбюджета.

В коммерческих проектах, финансируемых  из собственных/привлеченных/заемных  средств, заказчик в связи с очевидной  эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

• часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия ;
• часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по "расширенной" схеме заказчик может также направить  на оплату услуг проект-менеджера  часть прибыли, образующейся по результатам  завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6 Технология управления. Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует по мнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру проекта.

Если  это правило нарушить, заказчик понесет  необоснованные потери как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного  фактора.

Наиболее  сложным для современного проект-менеджера  является не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности  заказчика оплатить современные  технические и программные средства), а информационный "вакуум", образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания "в одиночку" новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта, разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Выводы

Таким образом, особенности управления в  современных условиях определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов  и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.