Изменение кадровой политики таможенных органов

Изменение кадровой политики таможенных органов

За последние два  года работа с кадрами в таможенных органах России развилась в кадровую политику. Вышестоящие таможенные органы проводят кадровую политику на всех уровнях таможенной системы. Но это довольно сложная задача, так как из правоохранительной сущности таможенных органов, особого служебного положения и ответственности работников, права и обязанности которых определены правовым статусом должностных лиц таможенных органов Российской Федерации вытекают некоторые особенности проведения кадровой политики. Главная из них обусловлена бюрократизмом с его многочисленными правилами и предписаниями, которые обязательны на любой государственной службе. Таможенные служащие должны следовать строгим процедурам, уживаться со множеством ограничений. И именно из-за них и из-за разветвленной иерархической структуры таможенной системы все изменения протекают в ней чрезвычайно медленно.

Следующая особенность  кадровой политики в таможенной службе является следствием вышеназванной - все  ее направления разрабатываются исключительно на верхних ступенях иерархии, а именно в Государственном таможенном комитете Российской Федерации. Нижележащие уровни таможенной системы обладают правом внесения своих предложений, но слишком еще велик разрыв между теоретиками и практиками в структуре таможенных органов. Хотя вряд ли можно обойтись без жесткости системы в нашем конкретном случае. Именно она позволяет соблюсти необходимые процедурные гарантии таможенного дела, предусмотренные законодательством.

Работа с персоналом в таможне требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельности таможни поступают из Государственного таможенного комитета, трудно говорить о совершенствовании работы с персоналом в отдельно взятой таможне. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в таможенной системе в целом.

Самой важной задачей, требующей скорейшего решения, особенно в условиях постоянного дефицита государственного бюджета, является коренная реструктуризация таможенных органов и, соответственно, изменение организационно-штатной политики. Метод формирования организационно-штатной структуры таможенных органов по принципу "новое направление - новое управление" для управленческого звена и "новое направление - новый отдел" для таможен себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации таможенной системы позволил добиться главного - в кратчайшие сроки организовать таможенный контроль по всем видам таможенных режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие таможенного дела реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования таможенных технологий.

Структура таможенной системы, в том числе и таможни, чрезвычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, групп и служб) система становится трудноуправляемой, разобщенной, она подвержена параллелизму и взаимодублированию. Начальнику таможни довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров. Так как таможенная система - это система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем в любой таможне на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от таможенного контроля и к установлению нагрузки на инспекторский состав, а отсюда - к немалым материальным издержкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности и в звании не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей  всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии таможенного  контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется. Для Орской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 442 единиц в 1997 году до 437 единиц в 1998 году, то есть на 5 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое маневрирование имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. В Орской таможне в 1998 году только за счет внутренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия:

• создан отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров - по приказу Государственного таможенного комитета;
• создан отдел таможенной инспекции - по приказу Государственного таможенного комитета;
• создан отдел социального развития - по приказу Государственного таможенного комитета;
• реорганизована служба таможенной охраны - по инициативе руководства таможни;
• увеличена штатная численность автотранспортной группы - по инициативе руководства таможни.

Для осуществления  этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

• информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
• данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;
• анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
• данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов, необходимых для таможенного оформления товаров и транспортных средств;
• наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;
• материально-техническое обеспечение;
• наличие помещений и необходимость их охраны;
• изменения в таможенном законодательстве, ведущие к увеличению объемов технологической работы, необходимости создания новых направлений в работе структурного подразделения.

Только на примере  одной таможни, сравнительно молодой и небольшой по размерам и зоне деятельности, мы увидели в этом направлении огромный потенциал. Нетрудно представить возможности всей таможенной системы, если учесть, что она включает в себя 150 таможен, многие из которых гораздо многочисленнее и крупнее Орской.

Основательная, тщательно  взвешенная структурная перестройка  всей системы в целях повышения  эффективности и, в то же время, упрощения  таможенного контроля, довольно четко  просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного  творчества, учитывающим специфику  регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела и международный таможенный опыт.

В конце 1995 года Государственным таможенным комитетом был запущен "пробный шар": региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ничего не меняющие изменения.

Такую реакцию следовало  ожидать, так как большинство начальников различных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться утратой начальственного поста. Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников региональных таможенных управлений и таможен, руководителей среднего звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука в лице Российской таможенной академии. Ориентир здесь может быть только один - интересы России и усиление роли в соблюдении и защите этих интересов таможенной службы.

Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Орской таможни. Каждый заместитель начальника таможни - одновременно прямой руководитель блока.

Возможно, это спорный  вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной  численности таможни, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций и начисляемых таможенных платежей на одного работника. Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу. Поэтому объективное обоснование штатной численности таможни или ее подразделений пока невозможно.

Другое направление  реструктуризации - введение категорийности таможенных органов с установлением соответствующего уровня и нормативов штатного, материального, финансового обеспечения, в том числе и "потолков" специальных званий. Необходимо выработать такие нормативы категорийности, которые точно отражали бы ранжирование таможенных органов в зависимости от их практической отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так далее. На этой основе следует определить типовую структуру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обязательным участием начальников таможен.

Одновременно следует  пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата Государственного таможенного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений.

Одна из задач - определение  единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных органов. Вынужденное создание региональных таможенных управлений в регионах с одной-двумя таможнями (Башкирия, Дагестан, Татария) ведет к дроблению управленческих функций, необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не принимающих участия в таможенных технологических операциях. Появляются тенденции постепенного подчинения федеральных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Российской Федерации

Приведения в соответствие с современными задачами и функциями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эффективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров - 80 % сотрудников никогда не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации процесса развития карьеры в таможенной системе.

С принятием Закона "О службе в таможенных органах Российской Федерации" предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой работе, который позволит провести своеобразную "переоценку" кадров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профессионально и нравственно непригодных к службе в таможенных органах. Это позволит также перейти к замещению руководящих должностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектованность. Причины и того, и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров в Орской таможне в 1997 и 1998 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их.

Таблица 3.1 Динамика выбытия  кадров из Орской таможни за 1997-1998 гг.