Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

    Рис. 4. Матрица типов включения человека в организацию

    Первый  тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие  в организации.

    Второй  тип: человек не приемлет ценностей  организации, однако старается вести  себя, полностью следуя нормам и  формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

    Третий  тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней  норм поведения. В данном случае человек  может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами  и руководством, он выглядит оригиналом.

    Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным  окружением и создает конфликтные  ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации.

    Системы вознаграждения, рассматриваемые в  отрыве от характера взаимоотношений  в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой  мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 5).

    Рис. 5. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

    Рис. 6. Матрица «Изменение—сопротивление»

    Проведение  стратегических изменений в организации  — очень сложная задача. Трудности  ее решения в первую очередь связаны  с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.

    Отношение к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

    Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Как  показано на рисунке 7, вертикальная ось  этой схемы ранжирует «заботу  о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу  о производстве» также по шкале от 1 до 9 [5].

    Рис. 7. Матрица «Управленческая решетка»

    Создатели матрицы исходили из того, что самым  эффективным стилем руководства  — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.

    Матрица комбинации размерностей стилей руководства  по классификации Университета Огайо  говорит о том, что люди могут  вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 8.

    Рис. 8. Матрица комбинации размерностей стилей руководства

    Как показано на рисунке 9, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).

    Рис. 9. Стиль руководства

    Второй  стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

    Третий  стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В  этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

    Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой  степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.

    Матричные методы играют очень важную роль в  стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его  распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

    Литература

1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 1999.
4. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2000.
5. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.
6. 7 нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: Журнал «Эксперт», 2001.
7. Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty — Arthur D. Little, 1998.
8. Moutinho L., Brownlie D. The Strategic Approach to the Analysis of Competitive Position. — UK, 1994.
9. McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning. — Cranfield School of Management, 1998.
10. Weber J., Schaffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures. — D., 1995.
11. Frank E., Pelletier M. Revisiting strategic decision success Harrison-San Francisco State University. — Napa, California, USA, 1999.
12. Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority. — Warwick Business School, UK, 1994.
13. Nicholls J. The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity. — Management decision 33,6, USA, 1996.
14. Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. — 3 ed. — Plano, Tex.: Business Publications, 1984.
15. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 1.
16. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 3.
17. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 2.
18. Watts G.,Cope J., Hulme M. Ansoff’s Matrix, pain and gain. — Lancaster University Management School, Lancaster, UK.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2001.
20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999.
21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.

    ¹ Стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг. (Прим. гл. редактора.)