Методология стратегического планирования

Процесс внутреннего  анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры – это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить отпеты на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения компании?
• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?
• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как  и структура, являются основой обеспечения  стратегии корпорации. В этом контексте  работа финансовых служб состоит  из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
• Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?
• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
• Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит  в обеспечении того, чтобы организация  располагала требуемым количеством  персонала необходимого уровня и  чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии  организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

привержены целям организации, верят в ее ценности;

- компетентны в работе;

- обеспечивают экономию затрат;

- могут обеспечить стратегическое изменение;

- обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации  и представляет собой превращение  исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

- гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

- наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

- удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

- обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Наиболее успешные организации  постоянно вводят прогрессивные  новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

1. Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
2. Какова технологическая компетенция данной службы?
3. Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
4. Пригодна ли структура исследований и разработок?
5. Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Подводя итоги раздела, можно сделать выводы, что анализ внутренней и внешней среды организации  составляет значимую часть стратегического  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Классификация стратегий  развития организации и их  оценка

 

3.1 Стратегии внутреннего роста

 

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без  изменений;

2) обеспечить внутренний  рост;

3) выбрать стратегию  внешнего роста;

4) произвести изъятие  вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без  изменений – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать  все как есть и назвать это  стабилизацией. Однако бездействие  всегда приводит к деградации, так  как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Стратегический план внутреннего роста исходит из предположения, что организация  делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а) Более глубокое внедрение  на рынок (концентрация).

Такая стратегия требует  от компании концентрации на том, чтобы  делать в большем масштабе и лучше  то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б) Развитие рынка.

В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные  модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

Если связь с текущим  бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти[6].

Однако когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте «все за один раз» широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

в) Разработка нового товара.

Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить  свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

г) Обновление.

Эта стратегия связана  со значительными изменениями в  товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

 

3.2 Стратегии внешнего  роста

 

Вариант «внешнего роста» обычно реализуется посредством  приобретений, слияний и образования  совместных предприятий или может  включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а) Горизонтальная интеграция.

Стратегия означает, что  компания приобретает или сливается  с основным конкурентом или с  какой-либо другой компанией, действующей  на той же стадии цепочки создания ценности. Основные стимулы создания стратегических союзов, это:

• минимизация издержек;
• улучшение конкурентной позиции;
• передача знаний организационного характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок  продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок[7].

Стороны, рассматривающие  возможность создания стратегического  союза, должны получить ответы на следующие  вопросы:

- мотивация для участия в союзе;

- потенциальный конфликт интересов;

- предпочтительная продолжительность действия союза;

- уровень интегрированности.

В качестве примера не самого лучшего партнерства можно  вспомнить создание Microsoft: совместного  предприятия с IBM для разработки операционной системы OS/2. Однако в это  же время Microsoft полным ходом разрабатывала  и свою операционную систему для настольных компьютеров – Windows, прямого конкурента OS/2. В результате успех Microsoft в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

б) Вертикальная интеграция.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

в) Концентрическая диверсификация.

Включает внедрение  в области товаров или услуг, которые связаны с существующими  товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия  обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности.

г) Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или  услуг, которые напрямую не связаны  с существующими технологиями или  рынками.

В варианте стратегии изъятия вложений деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры: